Archive for: tammikuu, 2009

Jos haluat kylteriksi, lue nämä ensin!

Tam 25 2009 Published by under motivointi, Yleistä

Kauppakorkeakouluun.com on julkaissut jo kymmeniä juttuja muutaman kuukauden aikana. Uusimmat lukijat eivät varmaankaan ole tutustuneet kaikkiin, ainakaan varhaisimpiin artikkeleihin. Tästä blogista saa kuitenkin parhaan hyödyn lukemalla jutut alusta alkaen. Tämä koskee paitsi pääsykoekirjojen sisältöä käsitteleviä artikkeleita, myös yleisempiä ohjeita pääsykokeisiin lukeville.

Siksi kaikkien uusien lukijoiden kannattaa tutustua aluksi seuraaviin artikkeleihin:

  1. Kauppakorkeakoulun pääsykokeet 2009 – ilmainen valmennuskurssi!
  2. Kauppatieteiden yhteisvalinnan aikataulu vuonna 2009
  3. Valmennuskurssin kautta kauppakorkeakouluun?
  4. Suunnittele pääsykoeprojekti ajoissa!
  5. Pääsykokeisiin valmistautumisesta
  6. Avoin yliopisto tarjoaa edullista pääsykoevalmennusta kaikille
  7. Lukion opit ja yliopisto-opinnot

Yksittäisten pääsykoekirjojen sisältöä koskeviin juttuihin pääset käsiksi napsauttamalla oikeanpuoleisen palstan Aiheet-otsikon alla olevia linkkejä. Jo aikaisemmin ilmestyneisiin juttuihin kannattaa palata usein, sillä kertaushan on opintojen äiti.

Joka päivä kannattaa palata lukemaan ainankin pari, kolme artikkelia. Siihen ei mene kuin kymmenen minuuttia, ja jokainen tällä sivustolla vietetty minuutti auttaa sinua tavoitteesi täyttämisessä. Kauppakorkeakouluun ei ole helppoa päästä opiskelemaan, mutta tätä sivua säännöllisesti seuraamalla pääsykokeissa pärjääminen on edes hiukan helpompaa. Älä jätä ilmaista valmennuskurssia hyödyntämättä!

Napsauta tämä sivu kirjanmerkkeihisi, sillä jo huomisaamuna Kauppakorkeakouluun.com-sivulla on taas uusi artikkeli!

4 responses so far

Koordinaatio on toinen markkinoinnin perusprosessi

Tam 23 2009 Published by under markkinointi

Kerrataan vielä markkinoinin perusprosessit:

  1. vaihdanta- ja kommunikaatioprosessit
  2. koordinaatioprosessit
  3. sopeutusprosessit
  4. asiakas- ja markkinatietoprosessit

Koordinaatio liittyy sekä tuotannon että vaihdannan organisointiin. Yritysten on koordinoitava toimitus-, tuotanto- ja jakeluketjujen vaihdanta- ja tuotantoprosesseja. Koordinaatiolla tarkoitetaan tässä toimenpiteitä, joidan avulla yritykselle hankitaan sen tarvitsemat resurssit, tuotetaan tuote ja lopulta markkinoidaan ja jaellaan tarjooma asiakkaille.

Ohjaustoimenpiteiden taustalla vaikuttaa ohjausinformaatio. Ohjausinformaatiota on kaikki vaihdantaan liittyvä olennainen tieto, kuten asiakkaan tarpeet ja ominaisuudet, toimituksen sisältö, aika ja paikka.

Koordinaatioon kuuluu myös poikkeamien korjaaminen. Poikkeamia voidaan havaita kaikissa toimintaprosesseissa tai niiden tuloksissa. Poikkeamia ovat esimerkiksi laatuvirheet, myöhästyminen, asiakkaan tyytymättömyys tai raaka-aineiden loppuminen. Koordinaatioon liittyykin sekä tulosten ja toimintojen että (työntekijöiden) käyttäytymisen kontrollointia. Myös sosiaalinen kontrolli ja kannustinjärjestelmät kuuluvat koordinaatioon.

Yrityksissä on monia eri koordinaatioprosesseja. Esimerkiksi eri avainasiakassuhteita voidaan koordinoida eri tavoin. Kuitenkin tulisi myös koordinoinnissa saavuttaa mittakaavaetuja. Tämä on mahdollista jakamalla asiakkaita palvelevat prosessit pienemmiksi osaprosesseiksi. Osaprosesseja voidaan yhdistellä eri tavoin eri asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. Näin vaikkapa pankkialalla on kyetty tehostamaan asiakaspalvelua koordinoimalla prosesseja.

Asiakkaan kannalta epäonnistunut koordinointi näkyy vaikkapa hitaasti matelevina kassajonoina. Koordinoimalla toiminta uudella tavalla voidaan asiakkaalle luoda uusia arvoajureita. Esimerkiksi tietotekniikan avulla voidaan onnistua koordinoimaan prosessit entistä toimivammiksi.

2 responses so far

Markkinoinnin perusprosessit

Tam 22 2009 Published by under markkinointi

Palataan hetkeksi johtamisesta markkinoinnin pariin. Markkinoinnin tehtävät onkin jo käsitelty; nyt on aika siirtyä pääsykoekirjassa eteenpäin.

Strategisen markkinoinnin perusteet -kirjan toinen luku käsittelee markkinoinnin perusprosesseja. Prosessilla tarkoitetaan samanaikaisia tai perättäisiä toimintoja, jotka tähtäävät tietyn tuloksen aikaansaamiseen.

Markkinoinin perusprosesseilla kirjassa tarkoitetaan neljää prosessia:

  1. vaihdanta- ja kommunikaatioprosessit
  2. koordinaatioprosessit
  3. sopeutusprosessit
  4. asiakas- ja markkinatietoprosessit

Vaihdanta ja kommunikaatio ovat laajoja käsitteitä. Liiketoiminnassa tapahtuu monenlaista vaihdantaa, sillä tavaroiden, palveluiden ja rahan lisäksi vaihdetaan myös tietoa, teknologiaa, merkityksiä ja elämyksiä. Vaihdantaan kuuluu aina sekä konkreettinen että abstrakti osa. Konkreettisella vaihdannalla tarkoitetaan tässä esimerkiksi sanojen tai eleiden vaihtamista, abstraktilla vaihdannalla tulkintaa ja merkityksenantoa. Markkinointi onkin vaihdannan tiedettä ja taidetta.

Markkinoinin keskeinen tavoite on saada aikaan kaupankäyntiä. Tässä keskeistä on, kuinka myyjä kykenee tuottamaan asiakkaalle lisäarvoa osaamisensa avulla. Asiakasta on autettava saavuttamaan tavoitteensa ja ratkaisemaan ongelmansa. Mahdollinen tuleva asiakas on kyettävä vakuuttamaan tarjotun tuotteen laadusta ja kilpailukyvystä. Asiakkaalle tuotettavalla arvolla on siis kaksi ulottuvuutta: toiminnallinen ulottuvuus ja kognitiivinen ulottuvuus. Molempia on ymmärrettävä ja johdettava kohti haluttuja tavoitteita.

Arvoajurillla tarkoitetaan asiakkaalle arvoa tuottavien prosessien erityisen tehokkaasti arvoa tuottavia osia. Arvoajurit on selvitettävä tarkoin, kun kehitetään yrityksen tarjoomaa. Lähes mikä tahansa vaihdannan kohde voi olla arvoajuri: palvelu, tieto tai myös pelkkä referenssi. Markkinoijan pitäisikin tuntea asiakkaan arvontuotantoprosessi.

Perinteisesti vaihdannan kohde on jaettu tuotteisiin ja palveluihin. Tämä ei vastaa enää nykytodellisuutta. Tuote- ja palvelu yhdistetään usein toisiinsa. Tarjooma sisältää usein molempia elementtejä. Esimerkiksi auton kanssa asiakas voi saada palvelupaketin, johon kuuluu rahoitus, huolto ja vakuutukset. Tämä tekee toisinaan  tarjooman ydinelementin tunnistamisen vaikeaksi.

Kommunikaatio puolestaan on mekanismi, joka rakentaa toimijoiden käsityksiä itsestään ja ympäristöstä. Siihen kuuluu yhtä hyvin konkreettista sanojen vaihdantaa kuin subjektiivista merkitysten vaihdantaa. Kommunikaatio voidaankin käsittää merkitysten vaihtamiseksi.

Perinteisesti markkinointi on käsitetty yrityksen tarjoomasta tiedottamiseksi ja valistamiseksi. Nykyään viestinnän määrä on kuitenkin niin valtava, että yksittäisen yrityksen viestintä helposti hukkuu kommunikaatiohälyyn. Ihmiset eivät kykene vastaanottamaan kaikkia viestejä.

Integroitu markkinointiviestintä (IMC) tarkoittaa toisiaan tukevien viestintäratkaisujen hakemista eri medioissa. Näin pyritään mahdollisimman suureen kustannustehokkuuteen. Käytännössä tämä on kuitenkin vaikeaa – toisaalta myös kustannustehokkuuden mittaaminen on vaikeaa. Markkinoinnin lisäksi tämä aiheuttaa usein laskentaorientoituneen johdon tuskastumista.

6 responses so far

Projektitiimit ja virtuaaliorganisaatiot

Tam 21 2009 Published by under johtaminen

Pääsykoekirjassa esitellään  kolme jälkibyrokraattista organisoinnin tapaa:

  1. Joustava yritys
  2. Projektitiimit
  3. Virtuaaliorganisaatio.

Näistä joustavan yrityksen malli käsiteltiin eilisessä artikkelissa; tänään vuorossa ovat projektitiimit ja virtuaaliorganisaatio.

Projektitiimit yhdistävät organisaatiossa eri funktioiden ja hierarkisten tasojen työntekijöitä yhteen tiimiin. Projektitiimit pyrkivvät usein kehittämään esimerkiksi organisaation toimintojen nopeutta, laatua ja kustannustehokkuutta. Kehitysprojekteilla voi olla muodollinen johtaja tai “omistaja”, mutta tiimeille tyypillistä on epämuodollisuus. Tiimeihin kootaan tavallisesti eri funktioiden asiantuntijoita. Siten ne eroavat työryhmistä ja tiimeistä, joihin kootaan vain yhden osaston tai alueen henkilöitä.

Projektitiimeille on tyypillistä:

  1. määräaikaisuus
  2. yhteensovittamisen haasteellisuus
  3. jäsenten sijainti fyysisesti toisista erillään
  4. sidosryhmien odotukset ja tavoitteet ovat ristiriidassa keskenään

Tiimit käyvät usein läpi tiettyjä vaiheita. Aluksi jäsenet tutustuvat toisiinsa, sopivat säännöistä ja tavoitteista. Toiseen vaiheeseen kuuluu ryhmän kuohunta, jolloin ristiriidat nousevat pintaan. Kolmannessa vaiheessa tiimi vakiintuu, siihen muodostuu sisäinen järjestys ja jäsenille omat roolinsa. Neljännessä vaiheessa jäsenet voivat keskittyä projektin toteuttamiseen. Toiminta on koordinoitunutta. Lopulta viidennessä vaiheessa ryhmä hajoaa.

Pääsykoekirjassa esitetään myös Meredith Belbinin (1993) roolimalli. Belbinin mukaan tiimeissä on yhdeksän yleistä roolia (toteuttaja, koordinaattori, muotoilija, kylväjä, verkostoituja, monitoroija, tiimipelaaja, tunnollinen ja spesialisti), joita kaikkia tarvitaan tasapainoisen ryhmän rakentamisessa. Menestyvissä ryhmissä ovat esillä varsinkin:

  • kyvykäs koordinaattori
  • voimakas, luova kylväjä
  • toinen nokkela henkilö
  • tarkka monitoroija, joka havaitsee ongelmat

Virtuaaliorganisaatiolla tarkoitetaan tietoliikennetekniikan avulla yhteyttä pitäviä organisaatioita. Virtuaaliorganisaation jäsenet tapaavat toisiaan vain harvoin ja työntekijät voivat olla maantieteellisesti etäällä toisistaan. Toinen virtuaaliorganisaation muoto lähettää työntekijät “kentälle”, työskentelemään asian luona. Tällöin työntekijällä ei ole vakituista työhuonetta oman yrityksen tiloissa.

Virtuaaliorganisaatiot säästävät esimerkiksi kiinteistökuluissa. Etätyö voi myös parantaa työntekijöiden tuottavuutta ja asiakaspalvelua sekä helpottaa uusille markkinoille siirtymistä.

Virtuaaliorganisaatiot vaativat kuitenkin suuria investointeja tietoliikenteeseen. Tietoliikenteen hyväksikäyttäminen voi myös olla haasteellista; videoneuvottelut, sähköpostikokoukset ja virtuaaliset neuvottelutilat vaativat työntekijöiltä uudenlaisia taitoja. Esimerkiksi vuorovaikutus pelkästään sähköisin välinein on vaativampaa kuin kasvotusten. Näin yhteistyötaidot ovat vielä tarpeellisempia kuin perinteisen organisaation työntekijöillä. Ongelmia voi aiheutua myös aikaeroista ja kulttuuritaustojen erilaisuudesta.

No responses yet

Jälkibyrokraattiset organisaatiomallit

Tam 20 2009 Published by under johtaminen

Viime viikolla tutustuimme Max Weberin byrokraattisen organisaation käsitteeseen. Sadan vuoden kuluessa yhteiskunnat ovat muuttuneet suuresti, ja samalla myös tapa organisoida on muuttunut. Byrokraattisten rakenteiden tilalle ja rinnalle on tullut vaihtoehtoja, joita yhdistävät joustavuus ja hierarkisen rakenteen välttäminen.

Jälkibyrokraattisille organisaatioille on tyypillistä, että työntekijät eivät ole tiukasti erikoistuneita, vaan ovat joustavia ja monitaitoisia. Lisäksi johtaminen ei perustu hierarkiseeen asemaan, vaan molemminpuoliseen luottamukseen ja innostamiseen. Henkilöiden pätevyyttä ei arvioida pelkästään koulutuksen ja aseman perusteella.

Tavoitteena on myös tiedon jakaminen organisaatiossa mahdollisimman nopeasti, samalla painopiste on siirtynyt kirjallisesta tallentamisesta keskusteluille. Organisaatioita ei myöskään yritetä johtaa tarkkojen kirjallisten sääntöjen avulla, vaan pikemmin yhdessä kehitettyjen arvojen ja strategisten päämäärien avulla.

Jälkibyrokraattisessa organisaatiossa palkkaus ei ole enää sidottu henkilön muodolliseen asemaan. Tilalle ovat tulleet tulospalkkiot ja johtajien palkkioiden sitominen yrityksen menestykseen.

Pääsykoekirjassa esitellään esimerkinomaisesti kolme erilaista jälkibyrokraattista organisoinnin tapaa:

  1. joustava yritys
  2. projektitiimit ja
  3. virtuaaliorganisaatio.

Joustavan yrityksen malli kuvaa työvoiman käytön joustavuutta. Organisaatio jaetaan mallissa ydinalueeseen ja perifeerisiin alueisiin. Yrityksen ydinryhmän osalta joustavuus on laadullista: tärkeät työntekijät liikkuvat yrityksen sisällä projektista toiseen. Perifeerisissä asemissa olevat työntekijäryhmät joustavat myös määrällisesti. Heidän työsuhteensa ovat määräaikaisia, tai he työskentelevät vain osa-aikaisesti. Joustavuus mahdollistaa organisaation ketterän toiminnan.

Yrityksen ydinryhmä muodostuu keskeisistä taloushallinnon, tuotekehityksen ja markkinoinnin asiantuntijoista. Heiltä odotetaan valmiutta siirtyä roolista toiseen yrityksen tarpeiden mukaisesti. Vastineeksi ydinryhmän työsuhde on turvattu, ja heillä on mahdollisuus edetä organisaatiossa.

Perifeerinen työntekijäryhmä jaetaan kolmeen ryhmään. Ensimmäisen perifeerisen ryhmän työntekijöiden osaaminen on yrityskohtaista, mutta työtehtävät rutiininomaisia. Ensimmäinen ryhmä on palkattu yritykseen, mutta sen asema on ydinryhmää heikompi. Toisen ryhmän muodostavat organisaation ulkopuoliset konsultointipalvelut ja asiakaspalvelut. Kolmannen ryhmän muodostavat organisaation kannalta toisarvoisia, mekaanisia ja vähän osaamista vaativia tehtäviä toteuttavat työntekijät. Näiden tehtävät on usein ulkoistettu palvelu- tai vuokratyövoimayrityksille. Joustavan yrityksen mallissa näkyy selvästi, kuinka raja organisaation ja sen ympäristön välillä ei enää ole tiukka.

Katso myös: Johtaminen ja organisaatiot | Johtamisen ulottuvuudet | Organisaation rakennetyypit | Byrokratia ja organisaatiot

No responses yet

« Newer posts Older posts »