Henkilöstöjohtaminen tarkoittaa kolmea eri asiaa:

1. Toimintaa, joka takaa “inhmillisten resurssien” (eli työvoiman) saamisen, ylläpitämisen ja kehittämisen.
2. Toimintoja, joiden avulla henkilöstojohtaminen toteutetaan: esimerkiksi henkilöstötarpeen suunnittelu, työsuhdeasiat, rekrytointi, valinta, perehdytys, koulutus, urasuunnittelu, työsuhteen päättäminen.
3. Henkilöstosaston roolia organisaation työnjaossa. Henkilöstöosasto vastaa henkilöstöjohtamisen tavoitteiden saavuttamisesta. Kyse on samanlaisesta erikoistumisalueesta kuin laskentatoimeen, yritysjuridiikkaan tai tietojärjestelmiiin keskittyvien osastojen kohdalla. Kaikki nämä huolehtivat liiketoiminnan tukiprosesseista.

Henkilöstöjohtamisen tilalle on noussut strategisen henkilöstöjohtamisen tai henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM, human resources management) käsite. Tällä tarkoitetaan sitä, että henkilöstöjohtaminen nähdään osana yrityksen liiketoimintastrategiaa. Henkilöstöstrategia tukee yrityksen yleisstrategiaa.

Strategisen henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohtamisen erot näkyvät kuudella eri alueella:

1. Henkilöstöhallinnon rooli (strateginen ja liiketoimintaan kiinnittynyt — operatiivinen, johdonmukaisuutta korostava)
2. Suhde esimiehiin (henkilöstöhallinto toimii johdon strategisena kumppanina – neuvoo ja valvoo esimiehiä työsuhdeasioissa)
3. Yksittäisten henkilöstötoimintojen käyttö (toiminnot kytkeytyvät toisiinsa ja strategiaan – toiminnot hoidetaan tehokkaasti ja johdonmukaisesti)
4. Suhde työntekijöihin (sitouttaminen, luottamus, yksilöllisyys – pyrkimys jännitteen lieventämiseen, kollektiivisuuteen)
5. Strateginen tyyli (eteenpäin katsova, organisaatiota kehittävä – sisäänpäin katsova, sääntöjä korostava)
6. Johtamisote (jälkibyrokraattinen - byrokraattinen)

Strategia voidaan käsittää myös puhetavaksi tai diskurssiksi. Tällä tarkoitetaan sitä, että strategia on tapa rakentaa todellisuutta organisaatiosta ja sen toimintaympäristostä. “Strateginen” tarkoittaa jotakin huomionarvoista asiaa. Mikä tahansa voidaan tarvittaessa todeta strategiseksi asiaksi tai päämääräksi: strategia on kaikkea eikä mitään.

Tästä näkökulmasta katsottuna strategia on puhetapa, jota käyttäen johtajat voivat taivutella muita eri hankkeiden taakse. Julistamalla joku asia strategiseksi tekee siitä tärkeän – kyse ei ole pelkästään johtajan tavoitteesta.

Pääsykoekirjassa esitellään kaksi suomalaista tutkimusta, joissa strategia nähdään kielenä.

Lentoyhtiöiden johtajat alkoivat 1990-luvulla puhua globalisaatiosta ja suurten yksilöiden välttämättömyydestä. Kansalliset lentoyhtiöt esitettiin väistyvänä trendinä. Näin perusteltiin kansainvälisiä strategisia liittoumia yhtiöiden kesken. Yhteistyön ongelmat taas esitettiin pelkästään operatiivisina ongelmina, jotka ovat toisarvoisia strategiaan nähden.

Toisessa tutkimuksessa havaittiin, että organisaatioiden sisäisessä puheessa strategia tarkoitti uuden työskentelytavan tuomista. Eräässä insinöörikonsultointiyrityksessä perinteinen projektityö haluttiin korvata tehokkaammalla ja aggressiivisemmalla otteella. Ammattitaidon korostamisen sijaan keskeiseksi nostettiin nopeus, kustannustietoisuus ja markkinointihenkisyys.

Kun yritysjohto puhuu strategiasta, se korostaa organisaation hierarkiaa. Strateginen on operatiivisen vastakohta – se on jotain, mikä kuuluu ylimmälle johdolle. Konkretian sijaan kyse on abstraktista ajattelusta ja suurista linjoista.

Yrityksen strateginen johto edustaa organisaatiorakenteen huippua, eliittiä joka on yhteydessä yhteiskunnan muihin eliittiryhmiin. Näin strategiatyöhön mukaan pääsemisestä tehdään houkutteleva tavoite, jonka vain harvat kuitenkaan onnistuvat saavuttamaan. Huipulle on vaikea päästä.

Monet strategiamallit eivät huomioi sitä, että strategian suunnittelu ja toteuttaminen on inhimillistä toimintaa. Strategiat syntyvät yritysjohdon aktiivisen tulkinnan, pohdinnan ja väittelujen tuloksena. John Child esittikin jo 1972, että strategia on aina johdon tekemän valinnan tulos. Valinta perustuu tilanteiden ja toimintaympäristön tulkitsemiseen.

Organisaation ympäristö voidaan aina nähdä monessa valossa. Siten ympäristö on inhimillisen tulkinnan tuote. Todellisuuden tulkinnallisuutta kuvastaa hyvin pääsykoekirjan kuva, jonka voi hahmottaa joko jänikseksi tai ankaksi näkökulmasta riippuen. Ennakko-oletukset ja uskomukset vaikuttavat siihen, mitä näemme ympäristössä.

Linda Smirchich ja Charles Stubbard esittivät vuonna 1985, että  kyky tarkastalla tilanteita luovasti ja ennakkoluulottomasti on tärkeää yrityksen erottautumisen kannalta. Perinteiset toimintaympäristön analyysit (esim. SWOT) rajoittavat yrityksen mahdollisuuksia jäsentää ja tulkita todellista kilpailutilannetta. Tietämättömyys strategisista malleista voi näin olla kilpailuetu, sillä yritys ja sen johto eivät näin ole sidottuja toimialalla vakiintuneisiin todellisuuden tulkintamalleihin.

Johtajat tulkitsevat ympäristöä samalla tavalla puutteellisesti kuin kaiki muutkin ihmiset. Johtaja näkee tilanteet omista lähtökohdistaan ja kokemuksistaan käsin. Johtajilla on usein tarve muodostaa nopeasti selkeä kuva toimintaympäristöstä ja strategisesta tilanteesta. Tällöin monimutkaisesta todellisuudesta luodaan yksinkertaistavia teorioita. Usein johtajat myös pyrkivät pääsemään nopeasti konkreettiseen toimintaan, eivätkä pohdiskele tilannetta eri puolilta.

Toisinaan organisaation tilannetta tulkitaan tietoisesti vääristyneellä tavalla. Tällöin vääristyneen tai värittyneen tulkinnan tukena käytetään usein strategista kielenkäyttöä – strategiasanaston käyttäminen tuo uskottavuutta.

Uudet strategiamallit korostavat markkinatilan aktiivista luomista. Näkökulma on sukua oppimista korostaviin strategianäkemyksiin. Näkökulman mukaan yritys pyrkii etsimään tuotteille kehittyviä markkinoita. Aina ei nimittäin ole valmista kysyntää yrityksen tuotteille ja palveluille – esimerkiksi 1980-luvun Suomessa ei ollut kysyntää laajakaistaoperaattoreille tai matkapuhelimille. Tällöin yrityksen on luotava markkinat ja asiakkaat itse.

Uuden markkinatilan luomista korostavat näkemykset pitävät keskeisenä sitä, että yritys siirtyy alueelle, jossa ei ole kilpailijoita. Yritys ei halua erottautua kilpailjoistaan, vaan pyrkii irtautumaan koko kilpailuympäristöstä. Tarkoitus on lähteä “siniselle valtamerelle” Chan Kimin ja Renée Mauborgnen kirjan (Blue Ocean Strategy, 2004) nimen mukaisesti. Sinisellä valtamerellä he tarkoittavat asiakkaiden tarpeita, joita ei ole vielä löydetty. Sinisen valtameren strategialla yritys pyrkii siis siirtymään alueelle, jolla ei ole kilpailua ja luomaan kokonaan uutta kysyntää. Samoin halutaan luopua kustannusjohtajuuden ja laadun tavoittelun vastakkainasettelusta: yritys pyrkii sekä korkeaan laatuun että kustannusjohtajuuteen.

Markkinoiden luominen siirtää strategian näkökulman  nykyhetkestä tulevaisuuteen. Gary Hamelin ja C. K. Prahaladin mukaan kilpailuedun lähde on yritysjohdon luomissa strategisissa visioissa ja päämäärissä. Kunnianhimoisten tavoitteiden avulla esimerkiksi japanilaiset yritykset nousivat vahvoiksi eri toimialoilla. Japanilaisyritykset tähtäsivät alansa johtajaksi, eivätkä keskittyneet kilpailija-analyysiin perustuvaan asemoitumiseen.

Uuden luomiseen keskittyvä strategia on usein yhteydessä teknologian kehitykseen. Teknologinen murros tapahtuu usein kahdessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa uusi, vielä kehittelyvaiheessa oleva teknologia pyrkii syrjäyttämään vanhan. Kun vanha teknologia on syrjäytynyt, alkaa kamppailu uuden teknologian standardeista. Standardin syntymisen jälkeen teknologia kehittyy pienin askelein, kunnes tapahtuu seuraava teknologinen murros.

Katso myös: Porterin liiketoimintastrategiamalli | Toimintaympäristö ja Porterin viisi voimaa | Rakenne seuraa strategiaa | Resurssilähtöiset mallit