Resurssilähtöiset näkökulmat perustuvat yrityksen sisäisiin vahvuuksiin. Nämä teoriat korostavat yrityksen resurssien merkitystä kilpailuedun luomisessa. Resurssit voivat olla:

• taloudellisia
• fyysisiä
• inhimillisiä
• organisatorisia

Resurssi on strateginen, jos se on:

• arvokas kilpailun ja markkinoiden näkökulmasta
• harvinainen
• kallis ja vaikea jäljitellä
• vaikea korvata

Kilpailuetua luova resurssi on usein pitkän kehityksen tulos. Esimerkiksi yrityksen imagon tai brändin rakentaminen on voinut viedä vuosikymmeniä, minkä vuoksi kilpailijoiden ei ole helppoa luoda nopeasti kilpailevaa brändiä. Usein resurssien merkitys liittyy sisäisten tekijöiden ja kilpailedun välisen yhteyden monimutkaisuuteen: jos ulkoa päin on vaikea selvittää resurssien ja kilpailedun välisen yhteyden luonnetta, on kyseessä erityisen tärkeä vahvuus.

Resurssien kehittäminen vaatii jatkuvaa oppimista. Tietämyksen jalostaminen ja uuden tiedon luominen on  tärkeä kilpailuedun luomisen lähde. Aihepiiriä sivuaa ajatus hiljaisesta ja täsmällisestä tiedosta. Täsmällinen tieto on kirjattu muistioihin ja tietokantoihin. Hiljainen tieto on kokemusta ja “sormenpäätuntumaa”, jota on vaikea siirtää kirjalliseen (eli “koodattuun”) muotoon. Yrityksen haasteena on tiedon eri lajien yhdisteleminen dynaamisesti: hiljainen tieto halutaan siirtää kirjalliseen muotoon, mikä helpottaa tiedon siirtämistä yrityksen muille työntekijöille.

Sosiaalisessa oppimisessa henkilöt tai ryhmät oppivat toisilta huomaamattaan. Esimerkki: mestarin ja oppipojan suhde.

Yhdistelemisessä kaksi osapuolta jakaa täsmällistä tietoa keskenään. Esimerkki: kaksi tuotekehitysspesialistia kertoo uusimmista kehitystrendeistä.

Sisäistäminen tarkoittaa täsmällisen tiedon sisäistämistä hiljaiseksi tiedoksi. Esimerkiksi vieraan kielen kieliopin sisäistäminen.

Ääneen ilmaisemisen avulla hiljainen tieto saadaan muunnettua täsmälliseksi tiedoksi. Esimerkiksi hyvien toimintatapojen kirjaaminen muistioihin.

Asemoitumismalleissa tilanneanalyysin pohjalta valittu strategia määrää yrityksen organisaatiorakenteen. Strategia vaatii tuekseen sopivan organisaatiorakenteen. Tämän ajattelutavan mukaan organisaatiorakenne toteuttaa yrityksen strategiaa.

Pääsykoekirjassa esitellään Raymond Milesin ja Charles Snow’n organisatorisen strategian malli. Tässä mallissa yritysrakenteet jaetaan mekanistiseen ja orgaaniseen organisaatioon.

Kustannusjohtajuuden strategiaksi valinneen yrityksen kannattaa usein valita mekanistinen organisaaatiorakenne. Mekanistiselle organisaatiolle tyypillisiä piirteitä ovat vakioidut toimenkuvat, selkeä työnjako, hierarkisuus, organisaatiossa viestintä tapahtuu pystysuunnassa, organisaation jäsenet ovat kuuliaisia organisaatiota kohtaan.

Erikoistumiseen ja innovaatioiden kehittämiseen keskittynyt yritys taas usein valitsee joustavamman orgaanisen rakenteen. Orgaanisessa organisaatiossa työntekijöillä on väljät toimenkuvat ja työnjako on avoin. Keinojen sijaan päämäärät ovat keskeisiä. Valtarakenteet perustuvat tietoon ja taitoihin. Viestintä organisaatiossa tapahtuu epämuodollisesti, horisontaalisissa suhteissa. Työntekijät sitoutuvat organisaation sijaan tehtävään tai tiettyyn projektiin.

Ilman selkeää strategiaa toimivat yritykset ovat usein myös rakenteeltaan sekavia ja ailahtelevia. Organisaatiorakenteessa näkyy yrityksen strategian jääminen välitilaan, josta myös Porter varoitti.

Strategian rakentaminen voi perustua yrityksen johtajien tietoiseen valintaan. Se voi perustua myös yrityksen toimintaympäristön tarkkaan analyysiin. Toimintaympäristö voidaan luokitella esimerkiksi poliittiseen, taloudelliseen, sosiaaliseen, teknologiseen, ekologiseen ja juridiseen ympäristöön.

Poliittista ympäristöä kuvaavat esimerkiksi vakaus, verotus ja kansainvälisen kaupan esteet. Taloudelliseen ympäristöön liittyvät mm. suhdannevaihtelut, korkotaso, inflaatio ja työttömyysaste. Sosiaalisesta ympäristöstä kertovat väestön rakenne, tulonjako, elämäntavat ja koulutustaso. Teknologisesta ympäristöstä kertoo valtion panostus tutkimukseen ja teknologiaan, keksintöjen tekeminen ja teknologioiden käyttöönotto. Ekologista ympäristöä edustavat ympäristölainsäädännön lisäksi esimerkiksi jätehuollon haasteet. Juridiseen toimintaympäristöön liittyvät esimerkiksi kilpailulainsäädäntö, työelämän säätely ja tuoteturvaan liittyvä lainsäädäntö.

Englanninkielisessä kauppatieteellisessä kirjallisuudessa käytetään toimintaympäristön osista muistisääntöä PESTLE: political, economical, social, technological, legal, ecological.

Yksittäisen toimialan analyysi voi perustua Porterin viiden voiman malliin. Viiden voiman avulla voidaan havaita markkina-aluuet, joilla kilpailulliset voimat ovat heikkoja tai kireitä. Porterin  viisi voimaa ovat:

1. Toimittajat – toimittajien neuvotteluvoima
2. Ostajat – ostajien neuvotteluvoima
3. Mahdolliset alalle tulijat – uusien tulijoiden muodostama uhka
4. Korvaavat tuotteet – korvaavien tuotteiden tai palveluiden uhka
5. Toimialalla jo toimivat kilpailijat – kilpailu nykyisten yritysten välillä

Mallin mukaan sellaiset toimialat, joilla on vähän uhkia ja kilpailua, ovat houkuttelevia uutta liiketoimintaa suunnitteleville yrityksille.