Uuden johtajuusajattelun mukaan johtajan on ylläpidettävä, muokattava ja vahvistettava organisaatiokulttuuria.

Edgar Schein on esittänyt, että yrityksen johtajan ja perustajan arvot vaikuttavat koko organisaation kulttuurin rakentumiseen. Ne luovat perustan yrityksen toimintafilosofialle.

Scheinin mukaan organisaatiokulttuuri koostuu eri kerroksista. Artefaktit ovat näkyvä osa organisaatiokulttuuria. Artefakteja ovat esimerkiksi logot, tunnukset, arkkitehtuuri, henkilökunnan asut sekä organisaatiota koskevat kertomukset. Artefaktien taustalla vaikuttavat organisaation arvot.  Arvot kertovat, mitä organisaatiossa pidetään tavoittelemisen arvoisena ja mitkä ovat hyväksyttyjä käyttäytymistapoja. Perusoletukset ovat kulttuurin syvintä tasoa. Perusoletukset ovat maailmankuvan kaltaisia käsityksiä ihmisestä ja yhteiskunnasta.

Edgar Scheinin mukaan johtajan on pyrittävä vaikuttamaan yrityskulttuurin eri kerroksiin siten, että organisaation eri ryhmät kokoevat kulttuurin omakseen.

Organisaatiot voivat näyttää pintapuolisesti, artefaktien tasolla hyvin samankaltaisilta. Kuitenkin ne voivat erota arvoiltaan ja perusoletuksiltaan suuresti. Kim Cameron ja Robert Quinn ovat esittäneet organisaatiokulttuurien jakamista neljään ryhmään sen mukaan, arvostetaanko organisaatiossa joustavuutta vai vakautta ja toisaalta onko huomion polttopisteessä sisäinen yhtenäisyys vai ulkoiset kohtaamiset.

Klaanikulttuurissa toimitaan joustavasti. Organisaatio on keskittynyt yhtenäisyyden ja identiteetin ylläpitämiseen. Yhteisöllisyys ja toisten palveleminen ovat keskeisiä arvoja.

Hierarkiakulttuuri yhdistää sisäisen yhtenäisyyden ja sisäisen vakauden tavoittelun.

Adhokratia panostaa organisaation ja ympäristön kohtaamisiin eri yhteyksissä. Latinan ad hoc tarkoittaa tilapäistä, tarkoitukseen sopivaa. Adhokratialla tarkoitetaan johtamistapaa, joka korostaa joustavia projektimaisia rakenteita ja tiimityötä.

Markkinakulttuuri keskittyy menestymään suhteessa ulkoisiin kilpailijoihin. Sisäisesti markkinakulttuuri korostaa tuloksellisuutta, päämääriä ja voittajien palkitsemista.

Yritysjohto voi yrittää vaikuttaa organisaatiokulttuuriin eri tavoin. Pääsykoekirjassa esitellään viisi eri vaikuttamistapaa. Nämä ovat:

1. Organisaation arvojen tiivistäminen naseviin lausahduksiin (IBM:n “Think” ja Nokian “Connecting people”).
2. Rituaalien ja seremonioiden korostaminen (yrityksen juhlat)
3. Organisaatiolle ominaisen kielen käyttäminen
4. Yrityksen historiaa koskevien sankaritarinoiden kertominen
5. Arvojen virallinen luettelointi esimerkiksi ydinarvojen luetteloksi.

Prosessinäkökulma tuo esiin vallan ja organisaation sisäisen “politikoinnin” merkityksen muutoksen johtamisessa.  Piilevät valtarakenteet tulevat näkyviin muutoksissa, ja johtajalta vaaditaan tällöin myös diplomaattista otetta. Näin eri ryhmiin hajaantunut organisaatio voidaan suostutella muutospyrkimysten tueksi.

Organisaatiososiologi Rosabeth Moss Kanter kutsuu murrostilantesiin sopivaa johtajaa muutosagentiksi. Muutosagentti on leader-johtaja, joka kehittää suhteita, luottamusta ja vuorovaikutussuhteita eri avainhenkilöihin. Muutosagentti ei kuitenkaan asetu sankarin rooliin monien leader-johtajien tavoin. Kärsivällisyys, tasapuolisuus ja diplomaattisuus ovat muutosagenttia kuvaavia sanoja. Muutosagentti hallitsee sekä osallistavan että valtaan perustuvan johtamisen.

Suunniteltuun muutokseen liittyy usein vastustusta. Työntekijät vastustavat johdon esittämää visiota ja muutoksia organisaation rakenteessa ja kulttuurissa. Tätä kutsutaan usein muutosvastarinnaksi.

Prosessinäkökulmasta tarkasteltuna käy kuitenkin ilmi, että muutoksen vastustus johtuu yhtä usein muutoksen johtamisen tyylistä kuin työntekijöiden tietoisesta vastahangasta. Ylin johto olettaa usein, että muutos voidaan viedä läpi ilman eri työntekijätasojen osallistumista ja sitoutumista suunnitteluun ja muutoksen toteuttamiseen. Johto ei ota huomioon nopeiden muutosten työntekijöille aikaansaamaa stressiä ja tarvetta käsitellä tunteita.

Organisaation muutostilannetta voidaan psykologisena ilmiönä verrata henkilökohtaiseen kriisiin. Stressaavat tilanteet vaativat prosessointia, jonka eri vaiheissa yksilöt käyvät läpi kieltämisen, vihan, itsensä kanssa neuvottelun ja masentuneisuuden vaiheet. Näiden vaiheiden kautta yksilö hyväksyy lopulta tilanteen.

Nykyjohtajat suosivat usein muutosten viemistä läpi mahdollisimman näyttävästi ja dramaattisesti. Tämä aiheuttaa työntekijöiden kannalta psyykkisen stressitilan, joka purkautuu turhautumisena, vihana ja stressinä. Kyse on yksilön toimintakykyä suojelevasta mekanismista, joka sinällään on järkevä reaktio muutoksen toteuttamistapaan.

Prosessinäkökulma näyttää, että pelkän transformationaalisen johtamisen lisäksi johtajan pitää kyetä tulkitsemaan organisaation kulttuuria ja psykologista tilaa. Muutos ilman transformationaalista johtajaa voi jäädä puolitiehen. Muutos voi kuitenkin epäonnistua myös silloin, kun tiimit, johtamisjärjestelmät ja jaettu johtajuus eivät tue muutosta.

John Kotterin kahdeksankohtainen muutosjohtamisen malli tarkastelee muutosta vaiheittaisena tapahtumasarjana. Suunnitellun muutoksen lisäksi on esitetty erilaisia prosessimalleja, jotka korostavat muutoksen hallitsemisen epävarmuutta ja eri tahojen vaikutusta muutoksen toteutumiseen.

Organisaatiot muotoutuvat erilaisten voimien vaikutuksesta. Niiden yhteisvaikutus voi olla vaikeasti ennakoitavissa. Prosessimalleissa johtajan vaikutusmahdollisuudet ovatkin heikommat kuin malleissa, joissa johtajan katsotaan ohjaavan muutosta tahtonsa mukaisesti.

Andrew Pettigrew on yksi prosessinäkökulman kehittäjistä. Pettigrew’n mukaan organisatorisia muutoksia pitää tarkastella tietyssä ympäristössä tapahtuvana kehityksenä. Tässä yhteydessä ympäristö tarkoittaa paitsi ulkoista toimintaympäristöä myös yrityksen sisäistä ympäristöä (rakennetta ja kulttuuria). Esimerkiksi työntekijöiden toimintakulttuuri voi olla este karismaattisen muutoksen läpiviemiselle. Alaiset ovat voineet myös menettää luottamuksen johtoon aikaisempien johtajien autoritäärisen tyylin vuoksi. Prosessinäkökulman mukaan organisaation tilanne on analysoitava huolellisesti ennen muutoksen toteuttamista.

Dexter Dunphy ja Doug Stace ovat esittäneet, että muutoksen johtamisella on neljä eri tyyppiä:

• osallistava evoluutio
• karismaattinen transformaatio
• pakotettu evoluutio
• itsevaltainen transformaatio

Kukin muutosjohtamisen tapa sopii tiettyyn tilanteeseen. Osallistava evoluutio on paikallaan, kun tarvitaan pienimuotoista sopeutumista ja aikaa on riittävästi. Karismaattinen transformaatio taas sopii tilanteeseen, jossa henkilökunnan tuella voidaan toteuttaa syvällinen ja nopea muutos. Pakotettu evoluutio toteutetaan, kun aikaa on käytössä, mutta avainryhmät vastustavat muutosta. Itsevaltainen transformaatio on tarpeen silloin, kun aikaa on vähän, tarvitaan radikaaleja muutoksia ja henkilökunta ei ole valmis sitoutumaan muutokseen.

Yritykset ja muut organisaatiot ovat nykyään jatkuvassa muutoksessa. Teknologian kehitys ja markkinoiden muutokset heijastuvat organisaatioiden muutoksina. Osa muutoksista taas aiheutuu organisaation elinkaaresta: kun pienyritys kasvaa, on epämuodollinen organisaatio korvattava hierarkisemmalla rakenteella. Muutos voi aiheutua myös uusista tuotteista, palveluista, taloudellisesta kriisistä tai johdon vaihtumisesta.

Kurt Lewin kehitti sotavuosina suunnitellun muutoksen teorian, joka tunnetaan kolmivaihemallina. Lewinin mukaan muutos saadaan aikaan kolmessa vaiheessa:

1. Unfreezing – olemassaoleva rakenne ja toimintatapa “sulatetaan” heikentämällä vallitsevia arvoja ja normeja.
2. Move – epätasapainoon saatettu systeemi siirretään uuteen tilaan vahvistamalla toivottua toimintatapaa palkkioin, esimerkein ja valtarakenteen muutoksin.
3. Refreezing – kun uusi toimintatapa on syrjäyttänyt vanhat toimintatavat, puhdistetaan organisaatio muutosta vastustavista voimista. Näin organisaatio jähmetetään uudestaan.

Kolmivaihemalli olettaa, että organisaatio on normaalisti tasapainotilassa. Muutos on poikkeustila, ja se mahdollistetaan järkyttämällä voimatasapainoa. Näin voidaan toimintatapoja muuttaa uudenlaisiksi. Lopulta yhteisö vakiinnutetaan uuteen tasapainotilaan, jossa työyhteisö on taas tyytyväinen vallitseviin rutiineihin.

Lewinin mallissa oletetaan lisäksi, että muutos voidaan käynnistää haluttuna ajankohtana ja että se etenee suunnitelman mukaisesti.

John Kotter puolestaan on esittänyt Lewiniin perustuvan kahdeksan askeleen mallin. Kotterin mallin mukaan muutosprosessissa on kahdeksan vaihetta, joiden avulla johtaja voi viedä muutoksen läpi organisaatiossa.

Projektin aluksi on tuotava esiin muutoksen välttämättömyys ja kiireellisyys. Seuraavaksi muodostetaan muutosta johtamaan tiimi, jolle annetaan tarpeelliset valtuudet. Tämän jälkeen luodaan visio, joka ohjaa muutosta. Visiota viestitään organisaatiolle käyttäen johtoryhmää esimerkkinä. Tämän jälkeen poistetaan muutoksen esteenä olevat rakenteet ja kannustetaan ihmisiä uudentyyppiseen ajatteluun. Seuraavaksi kehitetään hankkeita, joissa saadaan nopeasti tuloksia. Muutosta pidetään sen jälkeen käynnissä valitsemalla oikeita henkilöitä avaintehtäviin. Lopulta muutos vakiinnutetaan osaksi yrityskulttuuria.

Johtajuuden luonne-, tyyli- ja tilanneteorioiden lisäksi pääsykoekirjassa esitellään johtaja-alaissuhdeteorioita ja uuden johtajuuden näkökulmia.

Johtaja-alaissuhdeteorioita ovat johtajan ja alaisen välisen vaihtosuhteen teoria ja suhdenäkökulma.

Johtajan ja alaisen välisen vaihtosuhteen teoria (leader-member exchange theory, LMX) korostaa johtajan ja alaisen välisen vuorovaikutuksen merkitystä johtajuuden muotoutumisessa. Johtaja ja alainen rakentavat johtamissuhdetta tuomalla erilaisia arvoja, vaatimuksia ja ideoita kohtaamiseen. Jokainen esimiehen ja alaisen välinen suhde on tämän takia yksilöllinen.

Toimiva vuorovaikutussuhde syntyy, kun sekä johtaja että alainen ovat valmiita tukemaan toisiaan. Pelkästään muodolliseen asemaan nojautuva esimies ja alainen eivät kykene muodostamaan toimivaa vaihtosuhdetta. LMX-teorian erityisenä antina on johtajuuden tarkastelu vuorovaikutussuhteena ja kehittymisprosessina. Kyse ei ole vuorovaikutusdynamiikasta irrallisesta yksilöllisestä käyttäytymisestä.

Suhdenäkökulma eli realationaalinen näkökulma on läheistä sukua LMX-teorialle. Suhdenäkökulman lähtökohtana on johtajan ja alaisen suhdemekanismi ja sen kehittyminen. Suhdenäkökulman mukaan johtaja ja alainen rakentavat osaksi tiedostamattaan mallin siitä, mikä heitä yhdistää. Tämän jälkeen he “tunnustelevat” tilannetta ja rakentavat tilanteen mukaiset roolit. Suhteet eivät ole muuttumattomia, vaan muutos esimies-alaissuhteessa voi käynnistyä pienestäkin ärsykkeestä.

Uuden johtajuuden näkökulmia ovat transformationaalinen johtajuus ja jaettu johtajuus.

Transformationaalinen johtajuus tarkastelee johtajuutta organisaation kulttuuria, tunneilmastoa ja henkilöstön suuntautumista muuttavana voimana. Transformationaalinen johtaja nähdään kolmijakoisen tyypittelyn kehittyneimpänä muotona:

• Transaktionaalinen johtaja korostaa alaisten tehtävien määrittelyä ja motivoi alaisia tarkkaan määritellyillä palkkioilla.
• Karismaattinen johtaja toimii roolimallina seuraajille, jotka hakevat muutosta. Karismaattinen johtaja antaa merkityksellisen päämäärän, jonka saavuttamisesta tulee karismaattisen liikkeen tavoite. Karismaattiseen johtajaan luotetaan.
• Transformationaalinen johtaja on karismaattinen, mutta lisäksi hän kykenee viemään muutoksen organisaatiossa tai yhteiskunnassa läpi. Transformationaalinen johtaja vetoaa tunteeseen, järkeen ja tahtoon. Hänellä on karismaa ja valtaa. Häntä seurataan emotionaalisesti visioon sitoutuneena.

Jaettu johtajuus on toinen uuden johtajuuden näkökulma. Jaetun johtajuuden mukaan johtajuutta esiintyy muuallakin kuin johtaja-alaissuhteissa. Jaettu johtajuus lähtee suhdenäkökulmasta, sillä sen lähtökohtana on prosessin seurauksena syntynyt suhde. Huomio kiinnittyy kuitenkin vuorovaikutuksen ansiosta syntyvään yhteisötason vireyteen ja motivaatioon. Ryhmä järjestyy tilaan, jossa kaikki ovat mukana tekemässä muutosta. Prosessi voi käynnistyä yhtä hyvin johdon aloitteesta kuin muuallakin organisaatiossa.

Jaettu johtajuus keskittyy visioiden ja muutosten sosiaaliseen tuottamiseen. Tämä tuottaminen tapahtuu yksilötasoa korkeammalla tasolla. Vahvan johtajahahmon tilalle nousee kuunteleva ja muille tilaa antava jaettu johtajuus. Vastaavasti organisaatiossa saattavat sisäiset jännitteet ja ristiriidat nousta esiin. Uudentyyppisessä organisaatiossa siedetään kuitenkin entistä suurempaa epävarmuutta ja moninaisuutta.