Johtamisen pääsykoekirjan viides ja viimeinen pääsykoealueeseen kuuluva luku käsittelee johtajuutta. Johtajuus (leadership) tarkoittaa erityisesti ihmisten johtamista; johtaminen (management) taas tarkoittaa asioiden johtamista.

Johtajuutta tarvitaan erityisesti organisaation muutoksissa. Johtajuuteen liitettyjä piirteitä ovat johtajan itsenäisyys, innovatiivisuus, valmius ottaa riskejä, persoonallisuus ja suoruus ihmisten kohtaamisessa. Manageri-johtaja taas on persoonaton osa systeemiä, hallinnoi, välttää riskejä, tasapainottelee ja pitää etäisyyttä ihmisiin.

Pääsykoekirjassa esitellään viisi näkökulmaa johtajuuteen:

1. Luonneteoriat
2. Tyyliteoriat
3. Tilanneteoriat
4. Johtaja-alaissuhdeteoriat
5. Uusi johtajuus

Luonneteorioista esitellään suurmiesteoria ja piirreteoriat.

Suurmiesteoriat olivat ensimmäisiä johtajuusteorioita. Suurmiesteorioissa johtajuutta hahmotellaan kuvaamalla varsinkin elämänkertojen avulla yksittäisten johtajien luonnetta ja näin kokoamalla yleispäteviä johtajuuden piirteitä. Näkökulman mukaan suurmiehet edustavat ihmistyyppiä, joka erottuu massasta ja “ottaa johtajuuden” kriittisenä hetkenä. Suurmiesteorian näkökulmasta johtajan toiminta perustuu hänen synnynnäisiin ominaisuuksiinsa. Siten johtajuutta ei voi kehittää koulutuksen tai työkokemuksen avulla.

Piirreteoriat kuvaavat yksilötasoisia psykologisia taipumuksia. Piireteoriat pyrkivät hahmottamaan piirteitä, jotka yhdistävät johtajiksi nousseiden henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Piirteet kuvaavat ihannejohtajalta vaadittavia ominaisuuksia. Näistä tärkeimpiä ovat älykkyys, itseluottamus, päättäväisyys, rehellisyys ja sosiaalisuus.

Tyyliteoria kiinnittää huomion johtajan käyttäytymistyyliin, joka ei ole suoraan sidoksissa johtajan luonteenpiirteisiin. Johtajuus nähdään tapana käyttäytyä erilaisissa työelämän tilanteissa. Tyyliteoria näkee kaksi ääritapaa johtajan suhteessa alaisiin. Johtajuus voi olla tyyliltään ihmisiin keskittyvää ja demokraattista. Toisaalta johtaja voi keskittyä asiakysymyksiin ja toimia autoritaarisesti. Johtajat käyttävyt molempia tyylejä.

Tilanneteorioita edustavat situationaalinen teoria ja kontingenssiteoria.

Situationaalinen eli tilanneteoria korostaa tilanteen merkitystä johtamistyylin esiintymisessä. Tilanneteorian lähtökohtana on ajatus siitä, että alaiset ovat eri kypsyystasolla suhteessa vaadittuihin taitoihin ja asenteisiin. Kukin kehitystaso edellyttää siihen sopivaa johtamistyyliä. Kehityksen alussa olevia työntekijöitä johtetaan tilanneteorian mukaan tehtäväkeskeisesti. Seuraavassa vaiheeessa kiinnitetään huomiota myös motivointiin ja alaisten tarpeisiin. Kolmannessa vaiheessa johtaja keskittyy myönteisen työilmapiirin luomiseen. Neljännessä vaiheessa alainen saa vastuun suoriutua tehtävistään itsenäisesti.

Tilanneteoria kannustaa johtajaa analysoimaan alaistensa kehitysvaihetta. Alaisten kehitysvaiheen mukaan johtajan pitää valita tilanteeseen sopiva tyyli.

Kontingenssiteoria muistuttaa tilanneteoriaa. Kontingenssiteoria yhdistää organisaation tilanteen ja johtajuustyylin. Autoritääristä johtajaa tarvitaan kriisitilanteissa ja seesteisissä tilanteissa. Demokraattinen johtajuus soveltuu ääripäiden välisissä tilanteissa käytettäväksi. Kontingenssiteoria korostaa tilanteen ja johtajan yksilöllisen tyylin yhteensopivuutta johtajuustyylin valinnassa.

Strateginen henkilöstöjohtaminen näkee henkilöstön yrityksen voimavarana eikä pelkkänä kustannuksena. Strateginen henkilöstöjohtaminen arvostaa työntekijöitä, kehittää organisaation yhtenäisyyttä ja luottamuksellista ilmapiiriä. Työntekijöille luvataan inhimilliset ja mielekkäät työolosuhteet. Nämä ovat yhdistettävissä tehokkuuden, tuottavuuden ja tuloksen maksimoinnin kanssa.

Tämä on kuitenkin vain osatotuus. Yrityksessä vain osa henkilöstöstä saa nauttia arvostuksesta, vakaasta työsuhteesta ja koulutusmahdollisuuksista. Avainhenkilöt saavat osallistua liiketoiminnan kehittämiseen, mutta valmistavassa portaassa ja palvelutyössä olevat voivat kohdata työelämän paineen entistä kovempana. Tulosvaatimukset ja työsuhteen epävarmuus rasittavat suorittavan portaan työntekijöitä.

Retoriikka ja todellisuus ovat ristiriidassa keskenään. Strategisen henkilöstöjohtamisen retoriikka korostaa asiakalähtöisyyttä – työntekijän kannalta tämä voi tarkoittaa markkinavoimien armoilla olemista. Joustavuus tarkoittaa sitä, että johto voi tehdä mitä haluaa. Voimaantuminen (empowerment) voi tarkoittaa vastuun sysäämistä heikoimpien harteille. Yksilöllisyys näkyy ammattijärjestöjen ja työehtosopimusten heikentämisenä. Työllistettävyys tarkoittaa pätkätöitä. Uudet työskentelymallit puolestaan merkitsee osa-aikaisuutta kokopäivätyön sijaan.

Kriittinen näkökulma strategiseen henkilöstöjohtamiseen tuo esiin HRM-ajattelun rajat. Lähestymistapa voi olla tuloksellinen ylimmän johdon ja omistajien näkökulmasta – työntekijöiden näkökulmasta hyödyt eivät ole yhtä selkeästi havaittavia. Henkilöstöpäälliköt ja yritysjohto voivat suhtautua hyvin myönteisesti HRM-konseptin toteutukseen yrityksessä. Sen sijaan työntekijän näkökulmasta tilanne voi olla täysin toinen, eikä aina saavuteta yksimielisyyttä edes siitä, noudatetaanko yrityskessä moderneja henkilöstökäytäntöjä.

Kansainvälisten yritysten henkilöstöstrategia voidaan jakaa kolmeen eri päämalliin:

• etnosentrinen
• polysentrinen
• geosentrinen eli globaali

Etnosentrisessä organisaatiossa pääkonttorilla on suuri valta. Sen kulttuuri määrää organisaation eri osissa käytettävät kriteerit ja arvostukset. Organisaatiossa viestitään pääkonttorista tytäryhtiöiden suuntaan. Myös henkilöstön urapolut ovat etnosentrisiä: pääkonttorista lähetetään henkilöitä avaintehtäviin eri maihin.

Polysentrisessä organisaatiossa valta on delegoitu tytäryhtiöille eri puolilla. Polysentrisessä organisaatiossa viestitään vähäisessä määrin myös tytäryrityksestä pääkonttoriin. Myös tytäryritysten välillä esiintyy tietovirtoja. Henkilöstön urakehityksessä suositaan paikallisia: paikallisista työntekijöistä koulutetaan väkeä kyseisen maan avaintehtäviin.

Geosentrisessä organisaatiossa pääkonttori ja tytäryhtiöt toimivat yhteistyössä. Tietovirrat kulkevat kaikkiin suuntiin tytäryritysten ja emon välillä sekä tytäryritysten välillä. Geosentrisessä organisaatiossa valitaan parhaat työntekijät eri puolilta maailmaa ja koulutetaan avaintehtäviin ympäri maailman.

Viime vuosina yritykset ovat kansainvälistyneet ja talous globalisoitunut. Siksi henkilöstöjohtaminen kohtaa laajan, sekä maantieteellisesti että kulttuurisesti hajanaisen organisaationjohtamisen haasteet.

Aikaisemmin oletettiin, että organisaatiot toimivat vakaassa kansallisessa ympäristössä. Tällöin kansainvälisen henkilöstöjohtamisen osalta huomio on kiinnittynyt lähinnä kansainvälisesti liikkuviin työntekijöihin, ulkomaankomennuksiin ja näiden haasteisiin.

Ekspatriaatit työskentelevät määräaikaisesti ulkomaankomennuksella. Komennuksen kesto vaihtelee puolesta vuodesta useisiin vuosiin. Ulkomaankomennukset vaativat sekä työntekijältä että hänen perheeltään toisenlaisia taitoja, tietoja ja työskentelyotetta kuin kotimaassa työskentely.

Osa ulkomaankomennuksista epäonnistuu. Epäonnistumisen neljä yleisintä syytä ovat:

1. Kulttuurin ja yhteiskuntaan sopeutumisen vaikeus
2. Puolison ja perheen on vaikea sopeutua tilanteeseen
3. Kahden vuoden komennus on liian lyhyt sopeutumiseen ja tehokkaan työskentelykyvyn saavuttamiseen
4. Valmistautumattomat työntekijät eivät sitoudu komennuskauteen ja sen psykologisiin vaatimuksiin

Ekspatriaattien valinnassa tulisi käyttää toisenlaisia kriteereitä kuin tavallisessa henkilöstövalinnassa. Esimerkiksi sopeutumiskyvyn ja sosiaalisten taitojen merkitystä tulisi korostaa enemmän kuin tavallisessa rekrytoinnissa.

Pääsykoekirjassa esitetään kuusi tärkeintä kriteeriä ekspatriaattien valinnalle:

Yksilötason kriteerit:

1. Tekniset taidot – henkilön edellytykset selviytyä työtehtävistä
2. Kulttuurinen osaaminen – kulttuurinen empatia, sopetumiskyky, kielitaito, henkinen vakaus
3. Perhetilanne – perheen valmius lähteä ulkomaankomennukselle

Tilannekohtaiset tekijät:

1. Maakohtaiset vaatimukset – kaikki maat eivät hyväksy ekspatriaattien käyttöä tai naisten työssäkäynti voi olla vaikeaa
2. Yrityksen vaatimukset – komennuksen keston, paikallisen henkilöstön rooli, tarve osata kouluttaa paikallista henkilökuntaa
3. Kielivaatimukset – riittääkö englanti, tarvitaanko muuta kielitaitoa?

Suurimmat haasteet liittyvät ulkomaankomennuksen alkuvaiheeseen. Yhtä lailla on kuitenkin kiinnitettävä huomiota komennuksen tuloksellisuuteen ja suoriutumiseen. Kulttuurishokki voi seurata myös kotiinpaluuta. Toisinaan ulkomaankomennusta ei seuraa ylennys kotimaassa, mikä taas saattaa johtaa jopa työpaikan vaihtamiseen paluun jälkeen.

Henkilöstön monimuotoisuus on lisääntynyt viime vuosina voimakkaasti. Myös Suomessa maahanmuutto on lisääntynyt, minkä takia työvoiman moninaisuus on noussut tärkeäksi henkilöstöjohtamisen kysymykseksi.

Monimuotoisuus (diversity) tarkoittaa yrityksen työvoiman muodostumista erilaisista ryhmistä ja yksilöistä. Perinteisesti monimuotoisuudella on tarkoitettu sukupuoleen, ikään ja etniseen taustaan liittyviä piirteitä. Määritelmä on nyttemmin laajentunut käsittämään myös erot fyysisissä kyvyissä ja muissa henkilökohtaisissa ominaisuuksissa. Laajimmat määritelmät ottavat huomioon myös työntekijöisen asenteiden, arvojen ja taustojen erot sekä työntekijöiden hierarkisen tason ja työtehtävien erilaisuuden.

Organisaatio voi suhtautua eri tavoin moninaisuuteen. Pääsykoekirjan mukaan on olemassa kolme pääasiallista suhtautumistapaa:

• suvaitsematon
• suvaitseva
• arvostava

Monimuotoisuutta arvostavat yritykset pyrkivät aktiivisesti lisäämään henkilöstön monimuotoisuutta. Tällöin organisaatio on sitoutunut monimuotoisuuden toteuttamiseen. Ihmisten erilaisuutta arvostetaan.