Työelämä ja talous ovat muuttuneet viime vuosina eri tavoin. Nämä muutokset vaikuttavat myös henkilöstöjohtamisen lähtökohtiin. Aikaisemmin on oletettu, että suurin osa työntekijöistä on vakituisessa, kokopäiväisessä työsuhteessa. Nykyään yritykset pyrkivät lisäämään joustavuutta ulkoistamalla toimintoja, minkä takia työsuhteet ovat entistä lyhytkestoisempia. Myös raja organisaation sisäisten ja ulkoisten työmarkkinoiden välillä hämärtyy.

Perinteisesti on myös oletettu, että yrityksen keskeiset työntekijät muistuttavat toisiaan. He ovat valkoisia, keskiluokkaisia, koulutettuja miehiä. Globalisaation myötä yritysten työvoimasta on tullut entistä monimuotoisempaa. Lisäksi kansainväliset operaatiot ovat tulleet huomattavasti entistä yleisemmiksi. Näin henkilöstöjohtaminen joutuu kiinnittämään huomiota kansainvälisyyteen ja liikkuvuuteen.

Viimeisen viidentoista vuoden aikana yritykset ovt pyrkineet eroon perinteisestä työsuhteen mallista. Henkilöstöä on alettu tarkastella tuotannontekijänä, jota voidaan ostaa ja myydä markkinoilla tarpeen mukaan. Organisaatioon sitoutunut henkilöstö koetaan pikemminkin rasitteena kuin voimavarana. Sitoutumista tärkeämpää on henkilön välitön panos lyhyen aikavälin liiketoiminnalle.

Työntekijän näkökulmasta työuran käsite on muuttunut. Uran luomisesta on tullut henkilökohtainen “projekti”, josta yksilö on itse vastuussa. Yksilö pyrkii rakentamaan itsestään “tuotteen”, joka houkuttelee potentiaalisia työnantajia. Sosiaaliset verkostot ja tiimityötaidot ovat tärkeä osa tätä tuotteen rakentamista.

Byrokraattinen urakäsite on vaihtunut urapoluksi ja rajattoman uran ympäristöön. Työntekijät kehittävät osaamistaan “kiinnostavaksi portfolioksi”, ja työnantaja palkitsee työntekijää lisäarvon synnyttämisestä yrityksessä. Palkka on sidottu tulokseen.

Työsuhteeseen liittyy erilaisia epämuodollisia oletuksia. Näitä kutsutaan psykologiseksi sopimukseksi, joita on kahdentyyppisiä.

Relationaalisessa sopimuksessa työntekijä kehittää yrityskohtaisia taitoja ja sitoutuu yritykseen pitkäksi aikaa. Molemmat osapuolet sitoutuvat organisaation kehittämiseen.

Transaktionaalisessa sopiumuksessa korostuvat lyhytaikaiset, täsmällisesti määritellyt tehtävät. Työntekijä saa palkkiokseen lähinnä rahaa. Molemmat osapuolet sitoutuvat tiettyjen tuloksien saavuttamiseen, mutta tarkoitus ei ole rakentaa luottamusta tai sitoutumista.

Viime vuosina on siirrytty relationaalisesta sopimuksesta transaktionaalista sopimusta kohti. Toimiviin psykologisiin sopimuksiin sisältyy kuitenkin usein piirteitä molemmista malleista. Jopa henkilöstövuokrausyrityksen ja vuokratyöntekijän välisessä työsuhteessa voi kehittyä tunneperäisiä siteitä. On myös kyseenalaista, voivatko yritykset toteuttaa puhtaasti transaktionaaliseen sopimukseen perustuvaa henkilöstöjohtamista ilman työntekijöiden vastareaktioita.

Yrityksessä johdon kehittäminen – potentiaalisten johtajien aikainen tunnistaminen ja kouluttaminen – on tietoinen tapa kehittää avainhenkilöiden tietoja, taitoja ja kokemuksia. Tämä voidaan toteuttaa koulutuksen tai työssä oppimisen avulla.

Yritys voi järjestää koulutuksen sisäisesti tai käyttää ulkopuolisia koulutusohjelmia. Yleensä myös sisäiseen koulutukseen on ostettu elementtejä ulkopuolelta. Lisäksi on olemassa erityisiä johtamistaitojen koulutusohjelmia: yliopistojen ja korkeakoulujen kurssit ja MBA-ohjelmat, lisäksi yksityiset koulutusorganisaatiot järjestävät johtamiskoulutusta.

Potentiaalisille johtajille tehdään yrityksessä ura- ja kehityssuunnitelma. Suunnitelma ohjaa tulevien johtajien kiertoa eri tehtävissä ja siten oppimista työssä. Vähitellen henkilö etenee vaativampiin tehtäviin, ja joissakin tapauksissa yrityksen yleisjohtoon saakka.

Puhtaasti yrityskohtaisia johdon kehittämisohjelmia on vain harvoilla suuryrityksillä. Useimmat yritykset ovat ulkoistaneet koulutuksen erityisille konsulteille ja valmennusorganisaatioilla. Suomessa esimerkiksi S-ryhmällä on opma koulutusohjelmansa vastavalmistuneille opiskelijoille. Koulutuksen kautta jo tutkinnon suorittaneet etenevät kaupan alalla kohti vaativampia työtehtäviä.

Sisäisten koulutusohjelmien yleinen heikkous on strateginen jäykkyys. Sisäiseet koulutusohjelmat harvoin tukevat strategista muutosta. Esimerkiksi kansainvälistyminen edellyttää usein ulkopuolista impulssia johdon koulutukseen. Tuleva johto on saatava irti vanhasta yrityskulttuurista. Tämä onnistuu käyttämällä ulkopuolisia luennoitsijoita. Näin ulkoinen koulutus voi olla strategisempaa kuin sisäinen!

Johtamiskoulutus on strategista, kun se on suunnitelmallista ja järjestelmällistä. Vain harvassa yrityksessä koulutus kuitenkaan on systemaattista. Se koostuu usein muutaman päivän kursseista, jotka ovat irrallisia strategisesta johtamisesta.

Parhaiden käytäntöjen ja strategisen henkilöstöjohtamisen yleismallien mukaan henkilöstöstrategiaa ohjaavat yleispätevät toimintatavat. Sen sijaan henkilöstöjohtamisen yhteensopivuusmallien mukaan paras henkilöstöstrategia vaihtelee yrityksestä toiseen.

Erilaiset kilpailustrategiat vaativat tämän näkökulman mukaan erilaista henkilöstöjohtamista.  Yleispätevien ohjeiden sijaan tärkeää on se, että henkilöstöjohtaminen tukee yrityksen strategiasta linjaa. Näkökulma tunnetaan myös parhaan yhteensopivuuden (best fit) tai tilannemallin (contingency model) nimillä.

Tilannemallin mukaan henkilöstöstrategiassa on olennaista, että

• henkilöstöstrategia on yhdenmukainen kilpailustrategian kanssa
• yksittäiset henkilöstötoiminnot ovat yhdenmukaisia henkilöstöstrategian kanssa

Tähän menessä esitetyt näkökulmat olettavat, että organisaatio valitsee ensin yleisen kilpailustrategian ja vasta sen jälkeen henkilöstöstrategian.

Yhdistelmämallit näkevät asian toisin. On nimittäin mahdollista ajatella, että organisaation sisällä on kehittynyt erityislaatuista osaamista, joka ohjaa organisaatiota valitsemaan tietyn strategian. Tällöin strategia on seurausta yrityksen sisäisistä vahvuuksista. Tämä näkökulma korostaa henkilöstön strategista roolia. Näkökulma tunnetaan resurssikimppujen (resource bundles) tai henkilöstöyhdistelmien (human resource configurations) otteena.

Yhdistelmämallit näkevät yrityksen kilpailuedun syntyvän sen ainutlaatuisuudesta. Menestykseen vaikuttaa se, kuinka vaikeaa kilpailijoiden on jäljitellä yrityksen henkilöstön osaamista. Osaamiset ja resurssikimput muodostavat ainutlaatuisen yhdistelmän, joka luo yritykseen vaikeasti jäljiteltävissä olevan henkilöstöstrategian.

Avainhenkilöiden tunnistaminen on yksi resurssilähtöisen näkökulman käytännön sovelluksista. Tällöin työntekijän merkitys organisaatiossa arvioidaan analysoimalla työntekijän arvoa, harvinaisuutta, osaamisen paikallisuutta ja riskinäkökohtia.

Johtamisen pääsykoekirjassa esitellään kolme tapaa kytkeä strategia ja henkilöstöjohtaminen toisiinsa. Näitä ovat

1. yleismallit
2. yhteensopivuusmallit ja
3. yhdistelmämallit

Yleismallit etsivät yleispäteviä johtamisjärjestelmiä, jotka toimivat kaikissa tilanteissa. Kaksi tunnettua lähestymistapaa tunnetaan Michiganin mallina ja Harvardin mallina.

Michiganin malli tarkastelee henkilöstötoimintoja työsuhteen etenemisen näkökulmasta. Työntekijä valitaan organisaatioon, jonka jälkeen hänen toimintaansa arvioidaan ja kehitetään koulutuksen ja palkitsemismenetelmien avulla. Michiganin mallin keskipisteessä on työntekijän paras mahdollinen hyödyntäminen erilaisten henkilöstövalintaan, koulutukseen ja palkitsemiseen liittyvien menetelmien avulla.

Harvardin mallissa henkilöstöjohtaminen nähdään osana laajempaa prosessia, johon osallistuvat myös ulkopuoliset sidosryhmät ja yhteiskunta. Harvardin mallissa henkilöstöjohtaminen nähdään osana yrityksen ja yhteiskunnan välistä vuorovaikutusta.

Michiganin malli korostaa työntekijöitä (“inhimillisiä voimavaroja”) organisaation voimavaroina (“resursseina”). Harvardin malli näkee henkilöstöjohtamisen yhteiskunnallisena toimintona.

Nämä kaksi näkökulmaa esiintyvät johtamiskirjallisuudessa laajemminkin. Osa johtamisteorioista korostaa työntekijöiden hyödyntämistä muiden resurssien tavoin. Tätä kutsutaan kovaksi henkilöstöjohtamiseksi. Kova henkilöstöjohtaminen on sukua Taylorin johtamisopeille. Toiset teoriat taas korostavat luottamuksellista ilmapiiriä ja yksilöiden kehittymistarpeisiin vastaamista. Tätä sanotaan pehmeän henkilöstöjohtamisen näkökulmaksi. Tämä näkökulma puolestaan korostaa ihmisorientoitunutta johtamista, joka katsoo motivoinnin ja kannustamisen edistävän työyhteisön kehittymistä ja parantavan sitä kautta työsuorituksia.

Käytännön henkilöstöjohtamisessa kova ja pehmeä puoli tukevat toisiaan, ja  usein ne limittyvät toisiina.

Henkilöstöjohtamista voidaan lähestyä myös parhaiden käytäntöjen kautta. Jeffrey Pfeiffer on esittänyt neljä strategiselle henkilöstöjohtamiselle olennaisen tärkeää toimintatapaa. Näitä ovat:

1. Henkilöstön kyvykkyyden varmistaminen: Huolellinen työntekijän valintaprosessi, henkilöstön osaamisen kehittäminen, organisaatiokulttuuri, jossa työntekijät sitoutuvat yritykseen pysyvässä työsuhteessa.
2. Kannustava palkitseminen: Palkan sitominen tulokseen ja riittävän korkeiden palkkojen käyttäminen kannustuskeinona.
3. Osallistavat organisointimuodot: Työntekijälle annetaan vaikutusmahdollisuuksia ja itsenäisyyttä organisoimalla työ tiimeiksi.
4. Tasa-arvo: Tasa-arvon avulla pyritään tasoittamaan tiimirakenteen vaaroja. Äärimmäisiä palkkaeroja ja hierarkioita on pyrittävä tasoittamaan. Näin tarpeetonta kilpailua ei synny.