Pääsykoekirjassa esitellään kolme jälkibyrokraattista organisoinnin tapaa:
- Joustava yritys
- Projektitiimit
- Virtuaaliorganisaatio.
Näistä joustavan yrityksen malli käsiteltiin eilisessä artikkelissa; tänään vuorossa ovat projektitiimit ja virtuaaliorganisaatio.
Projektitiimit yhdistävät organisaatiossa eri funktioiden ja hierarkisten tasojen työntekijöitä yhteen tiimiin. Projektitiimit pyrkivvät usein kehittämään esimerkiksi organisaation toimintojen nopeutta, laatua ja kustannustehokkuutta. Kehitysprojekteilla voi olla muodollinen johtaja tai “omistaja”, mutta tiimeille tyypillistä on epämuodollisuus. Tiimeihin kootaan tavallisesti eri funktioiden asiantuntijoita. Siten ne eroavat työryhmistä ja tiimeistä, joihin kootaan vain yhden osaston tai alueen henkilöitä.
Projektitiimeille on tyypillistä:
- määräaikaisuus
- yhteensovittamisen haasteellisuus
- jäsenten sijainti fyysisesti toisista erillään
- sidosryhmien odotukset ja tavoitteet ovat ristiriidassa keskenään
Tiimit käyvät usein läpi tiettyjä vaiheita. Aluksi jäsenet tutustuvat toisiinsa, sopivat säännöistä ja tavoitteista. Toiseen vaiheeseen kuuluu ryhmän kuohunta, jolloin ristiriidat nousevat pintaan. Kolmannessa vaiheessa tiimi vakiintuu, siihen muodostuu sisäinen järjestys ja jäsenille omat roolinsa. Neljännessä vaiheessa jäsenet voivat keskittyä projektin toteuttamiseen. Toiminta on koordinoitunutta. Lopulta viidennessä vaiheessa ryhmä hajoaa.
Pääsykoekirjassa esitetään myös Meredith Belbinin (1993) roolimalli. Belbinin mukaan tiimeissä on yhdeksän yleistä roolia (toteuttaja, koordinaattori, muotoilija, kylväjä, verkostoituja, monitoroija, tiimipelaaja, tunnollinen ja spesialisti), joita kaikkia tarvitaan tasapainoisen ryhmän rakentamisessa. Menestyvissä ryhmissä ovat esillä varsinkin:
- kyvykäs koordinaattori
- voimakas, luova kylväjä
- toinen nokkela henkilö
- tarkka monitoroija, joka havaitsee ongelmat
Virtuaaliorganisaatiolla tarkoitetaan tietoliikennetekniikan avulla yhteyttä pitäviä organisaatioita. Virtuaaliorganisaation jäsenet tapaavat toisiaan vain harvoin ja työntekijät voivat olla maantieteellisesti etäällä toisistaan. Toinen virtuaaliorganisaation muoto lähettää työntekijät “kentälle”, työskentelemään asian luona. Tällöin työntekijällä ei ole vakituista työhuonetta oman yrityksen tiloissa.
Virtuaaliorganisaatiot säästävät esimerkiksi kiinteistökuluissa. Etätyö voi myös parantaa työntekijöiden tuottavuutta ja asiakaspalvelua sekä helpottaa uusille markkinoille siirtymistä.
Virtuaaliorganisaatiot vaativat kuitenkin suuria investointeja tietoliikenteeseen. Tietoliikenteen hyväksikäyttäminen voi myös olla haasteellista; videoneuvottelut, sähköpostikokoukset ja virtuaaliset neuvottelutilat vaativat työntekijöiltä uudenlaisia taitoja. Esimerkiksi vuorovaikutus pelkästään sähköisin välinein on vaativampaa kuin kasvotusten. Näin yhteistyötaidot ovat vielä tarpeellisempia kuin perinteisen organisaation työntekijöillä. Ongelmia voi aiheutua myös aikaeroista ja kulttuuritaustojen erilaisuudesta.
