Paul Evansin mukaan ristiriitaiset elementit korostuvat johtajuudessa. Pääsykoekirjassa näitä kutsutaan johtajuuden paradokseiksi. Leader-johtajan pitäisi tulla lähelle alaisia. Toisaalta johtajan tulisi pitää etäisyyttä työyhteisöjen arkeen ja säilyttää yleisempi ote. Toisaalta johtajan pitäisi olla keulakuva, toisaalta monet tehtävät vaativat myös selvitys- ja analyysityötä. Visionäärisen johtajan täytyisi pitää jalat maassa, dynaamisen johtajan olla analyyttinen, toisaalta vaaditaan itsevarmuutta, toisaalta tarvitaan nöyryyttä.

Henry Mintzberg on tutkinut johtajien eri rooleja työpäivän kuluessa. Hänen mukaansa johtajilla on kolme perusroolia: ihmisten johtaja, informaation käsittelijä ja päätöksentekijä. Nämä jaetaan alarooleiksi:

• Ihmisten johtamiseen liittyviä rooleja ovat keulakuva, leader-johtaja ja yhteyshenkilö
• Informaation käsittelyyn liittyviä rooleja ovat tarkkailija, tiedon levittäjä ja edustaja
• Päätöksentekoon liittyviä rooleja ovat yrittäjä, häiriöiden käsittelijä, resurssien allokoija ja neuvottelija

* * *

Johtamisen pääsykoekirja on nyt referoitu koko pääsykokeeseen luettavalta osaltaan!

Edgar Schein käsitti organisaatiokulttuurin tekijäksi, jota johtaja voi manipuloida tahtonsa mukaan. Scheinille kulttuuri oli koko organisaatiota yhdistävä tekijä.

Toiset tutkijat näkevät organisaatiokulttuurin moninaisena joukkona eri kulttuureja. Esimerkiksi yrityksen eri ammattiryhmillä voi olla oma alakulttuurinsa.

Alakulttuurit voivat muodostaa organisaation sisällä hyvin vahvoja yhteisöjä, joiden jäsenet jakavat samat perusoletukset, arvot ja symbolit. Usein alakulttuuri sisältää valtakulttuurille vastakkaisia elementtejä.

Joku organisaation alakulttuureista voi hallita yrityksen johtoa. Esimerkiksi yrityksen johto voi koostua lähinnä insinööreistä. Tällöin yritysjohto voi olla sitoutunut teknisen kehityksen ja innovaatioiden merkityksen korostamiseen. Markkinointi voi tällöin muodostaa yrityksessä oman ammattikulttuurinsa.

Osakulttuureja korostavat näkemyksiä kutsutaan erottavaksi otteeksi, Scheinin yhtenäisyyttä korostavaa otetta taas kutsutaan yhdistäväksi otteeksi. Erottavan otteen mukaan alakulttuurit ovat yhtenäisiä, mutta organisaation sisällä kulttuurit ovat yhteensovittamattomia. Organisaatiokulttuuri on tällöin hajaantunut.

On myös mahdollista, että edes alakulttuurien tasolla kulttuuri ei ole yhtenäinen. Tällöin puhutaan postmodernien tutkijoiden tavoin pirstaleisesta kulttuurista. Pirstaleisuutta korostava näkökulma korostaa sitä, että kulttuurinen yhtenäisyys on pikemminkin poikkeus kuin sääntö. Eri ryhmät ja yksilöt “neuvottelevat” organisaatiossa jatkuvasti asioiden kulttuurisista merkityksistä ja identiteeteistä. Yhtenäisyys on mahdollista vain hetkellisesti.

Pääsykoekirjassa esitetään Disneyn huvipuistoja koskeva esimerkki alakulttuureista. Huvipuiston työntekijät ovat kehittäneet omia  tapojaan kohdella epämiellyttäviä asiakkaita ilman, että huvipuiston virallisia toimintaohjeita vastaan rikottaisiin. Työntekijät voivat esimerkiksi kiinnittää asiakkaiden turvavyön liian tiukalle tai hajotaa tahallaan ryhmän jäsenet vuoristoradan eri vaunuihin.

Tämänkaltaista toimintaa vastaan johdon on hankala toimia. Näin alakulttuuri voi elää organisaation virallisen kulttuurin rinnalla.

Uuden johtajuusajattelun mukaan johtajan on ylläpidettävä, muokattava ja vahvistettava organisaatiokulttuuria.

Edgar Schein on esittänyt, että yrityksen johtajan ja perustajan arvot vaikuttavat koko organisaation kulttuurin rakentumiseen. Ne luovat perustan yrityksen toimintafilosofialle.

Scheinin mukaan organisaatiokulttuuri koostuu eri kerroksista. Artefaktit ovat näkyvä osa organisaatiokulttuuria. Artefakteja ovat esimerkiksi logot, tunnukset, arkkitehtuuri, henkilökunnan asut sekä organisaatiota koskevat kertomukset. Artefaktien taustalla vaikuttavat organisaation arvot.  Arvot kertovat, mitä organisaatiossa pidetään tavoittelemisen arvoisena ja mitkä ovat hyväksyttyjä käyttäytymistapoja. Perusoletukset ovat kulttuurin syvintä tasoa. Perusoletukset ovat maailmankuvan kaltaisia käsityksiä ihmisestä ja yhteiskunnasta.

Edgar Scheinin mukaan johtajan on pyrittävä vaikuttamaan yrityskulttuurin eri kerroksiin siten, että organisaation eri ryhmät kokoevat kulttuurin omakseen.

Organisaatiot voivat näyttää pintapuolisesti, artefaktien tasolla hyvin samankaltaisilta. Kuitenkin ne voivat erota arvoiltaan ja perusoletuksiltaan suuresti. Kim Cameron ja Robert Quinn ovat esittäneet organisaatiokulttuurien jakamista neljään ryhmään sen mukaan, arvostetaanko organisaatiossa joustavuutta vai vakautta ja toisaalta onko huomion polttopisteessä sisäinen yhtenäisyys vai ulkoiset kohtaamiset.

Klaanikulttuurissa toimitaan joustavasti. Organisaatio on keskittynyt yhtenäisyyden ja identiteetin ylläpitämiseen. Yhteisöllisyys ja toisten palveleminen ovat keskeisiä arvoja.

Hierarkiakulttuuri yhdistää sisäisen yhtenäisyyden ja sisäisen vakauden tavoittelun.

Adhokratia panostaa organisaation ja ympäristön kohtaamisiin eri yhteyksissä. Latinan ad hoc tarkoittaa tilapäistä, tarkoitukseen sopivaa. Adhokratialla tarkoitetaan johtamistapaa, joka korostaa joustavia projektimaisia rakenteita ja tiimityötä.

Markkinakulttuuri keskittyy menestymään suhteessa ulkoisiin kilpailijoihin. Sisäisesti markkinakulttuuri korostaa tuloksellisuutta, päämääriä ja voittajien palkitsemista.

Yritysjohto voi yrittää vaikuttaa organisaatiokulttuuriin eri tavoin. Pääsykoekirjassa esitellään viisi eri vaikuttamistapaa. Nämä ovat:

1. Organisaation arvojen tiivistäminen naseviin lausahduksiin (IBM:n “Think” ja Nokian “Connecting people”).
2. Rituaalien ja seremonioiden korostaminen (yrityksen juhlat)
3. Organisaatiolle ominaisen kielen käyttäminen
4. Yrityksen historiaa koskevien sankaritarinoiden kertominen
5. Arvojen virallinen luettelointi esimerkiksi ydinarvojen luetteloksi.

Prosessinäkökulma tuo esiin vallan ja organisaation sisäisen “politikoinnin” merkityksen muutoksen johtamisessa.  Piilevät valtarakenteet tulevat näkyviin muutoksissa, ja johtajalta vaaditaan tällöin myös diplomaattista otetta. Näin eri ryhmiin hajaantunut organisaatio voidaan suostutella muutospyrkimysten tueksi.

Organisaatiososiologi Rosabeth Moss Kanter kutsuu murrostilantesiin sopivaa johtajaa muutosagentiksi. Muutosagentti on leader-johtaja, joka kehittää suhteita, luottamusta ja vuorovaikutussuhteita eri avainhenkilöihin. Muutosagentti ei kuitenkaan asetu sankarin rooliin monien leader-johtajien tavoin. Kärsivällisyys, tasapuolisuus ja diplomaattisuus ovat muutosagenttia kuvaavia sanoja. Muutosagentti hallitsee sekä osallistavan että valtaan perustuvan johtamisen.

Suunniteltuun muutokseen liittyy usein vastustusta. Työntekijät vastustavat johdon esittämää visiota ja muutoksia organisaation rakenteessa ja kulttuurissa. Tätä kutsutaan usein muutosvastarinnaksi.

Prosessinäkökulmasta tarkasteltuna käy kuitenkin ilmi, että muutoksen vastustus johtuu yhtä usein muutoksen johtamisen tyylistä kuin työntekijöiden tietoisesta vastahangasta. Ylin johto olettaa usein, että muutos voidaan viedä läpi ilman eri työntekijätasojen osallistumista ja sitoutumista suunnitteluun ja muutoksen toteuttamiseen. Johto ei ota huomioon nopeiden muutosten työntekijöille aikaansaamaa stressiä ja tarvetta käsitellä tunteita.

Organisaation muutostilannetta voidaan psykologisena ilmiönä verrata henkilökohtaiseen kriisiin. Stressaavat tilanteet vaativat prosessointia, jonka eri vaiheissa yksilöt käyvät läpi kieltämisen, vihan, itsensä kanssa neuvottelun ja masentuneisuuden vaiheet. Näiden vaiheiden kautta yksilö hyväksyy lopulta tilanteen.

Nykyjohtajat suosivat usein muutosten viemistä läpi mahdollisimman näyttävästi ja dramaattisesti. Tämä aiheuttaa työntekijöiden kannalta psyykkisen stressitilan, joka purkautuu turhautumisena, vihana ja stressinä. Kyse on yksilön toimintakykyä suojelevasta mekanismista, joka sinällään on järkevä reaktio muutoksen toteuttamistapaan.

Prosessinäkökulma näyttää, että pelkän transformationaalisen johtamisen lisäksi johtajan pitää kyetä tulkitsemaan organisaation kulttuuria ja psykologista tilaa. Muutos ilman transformationaalista johtajaa voi jäädä puolitiehen. Muutos voi kuitenkin epäonnistua myös silloin, kun tiimit, johtamisjärjestelmät ja jaettu johtajuus eivät tue muutosta.