John Kotterin kahdeksankohtainen muutosjohtamisen malli tarkastelee muutosta vaiheittaisena tapahtumasarjana. Suunnitellun muutoksen lisäksi on esitetty erilaisia prosessimalleja, jotka korostavat muutoksen hallitsemisen epävarmuutta ja eri tahojen vaikutusta muutoksen toteutumiseen.

Organisaatiot muotoutuvat erilaisten voimien vaikutuksesta. Niiden yhteisvaikutus voi olla vaikeasti ennakoitavissa. Prosessimalleissa johtajan vaikutusmahdollisuudet ovatkin heikommat kuin malleissa, joissa johtajan katsotaan ohjaavan muutosta tahtonsa mukaisesti.

Andrew Pettigrew on yksi prosessinäkökulman kehittäjistä. Pettigrew’n mukaan organisatorisia muutoksia pitää tarkastella tietyssä ympäristössä tapahtuvana kehityksenä. Tässä yhteydessä ympäristö tarkoittaa paitsi ulkoista toimintaympäristöä myös yrityksen sisäistä ympäristöä (rakennetta ja kulttuuria). Esimerkiksi työntekijöiden toimintakulttuuri voi olla este karismaattisen muutoksen läpiviemiselle. Alaiset ovat voineet myös menettää luottamuksen johtoon aikaisempien johtajien autoritäärisen tyylin vuoksi. Prosessinäkökulman mukaan organisaation tilanne on analysoitava huolellisesti ennen muutoksen toteuttamista.

Dexter Dunphy ja Doug Stace ovat esittäneet, että muutoksen johtamisella on neljä eri tyyppiä:

• osallistava evoluutio
• karismaattinen transformaatio
• pakotettu evoluutio
• itsevaltainen transformaatio

Kukin muutosjohtamisen tapa sopii tiettyyn tilanteeseen. Osallistava evoluutio on paikallaan, kun tarvitaan pienimuotoista sopeutumista ja aikaa on riittävästi. Karismaattinen transformaatio taas sopii tilanteeseen, jossa henkilökunnan tuella voidaan toteuttaa syvällinen ja nopea muutos. Pakotettu evoluutio toteutetaan, kun aikaa on käytössä, mutta avainryhmät vastustavat muutosta. Itsevaltainen transformaatio on tarpeen silloin, kun aikaa on vähän, tarvitaan radikaaleja muutoksia ja henkilökunta ei ole valmis sitoutumaan muutokseen.

Yritykset ja muut organisaatiot ovat nykyään jatkuvassa muutoksessa. Teknologian kehitys ja markkinoiden muutokset heijastuvat organisaatioiden muutoksina. Osa muutoksista taas aiheutuu organisaation elinkaaresta: kun pienyritys kasvaa, on epämuodollinen organisaatio korvattava hierarkisemmalla rakenteella. Muutos voi aiheutua myös uusista tuotteista, palveluista, taloudellisesta kriisistä tai johdon vaihtumisesta.

Kurt Lewin kehitti sotavuosina suunnitellun muutoksen teorian, joka tunnetaan kolmivaihemallina. Lewinin mukaan muutos saadaan aikaan kolmessa vaiheessa:

1. Unfreezing – olemassaoleva rakenne ja toimintatapa “sulatetaan” heikentämällä vallitsevia arvoja ja normeja.
2. Move – epätasapainoon saatettu systeemi siirretään uuteen tilaan vahvistamalla toivottua toimintatapaa palkkioin, esimerkein ja valtarakenteen muutoksin.
3. Refreezing – kun uusi toimintatapa on syrjäyttänyt vanhat toimintatavat, puhdistetaan organisaatio muutosta vastustavista voimista. Näin organisaatio jähmetetään uudestaan.

Kolmivaihemalli olettaa, että organisaatio on normaalisti tasapainotilassa. Muutos on poikkeustila, ja se mahdollistetaan järkyttämällä voimatasapainoa. Näin voidaan toimintatapoja muuttaa uudenlaisiksi. Lopulta yhteisö vakiinnutetaan uuteen tasapainotilaan, jossa työyhteisö on taas tyytyväinen vallitseviin rutiineihin.

Lewinin mallissa oletetaan lisäksi, että muutos voidaan käynnistää haluttuna ajankohtana ja että se etenee suunnitelman mukaisesti.

John Kotter puolestaan on esittänyt Lewiniin perustuvan kahdeksan askeleen mallin. Kotterin mallin mukaan muutosprosessissa on kahdeksan vaihetta, joiden avulla johtaja voi viedä muutoksen läpi organisaatiossa.

Projektin aluksi on tuotava esiin muutoksen välttämättömyys ja kiireellisyys. Seuraavaksi muodostetaan muutosta johtamaan tiimi, jolle annetaan tarpeelliset valtuudet. Tämän jälkeen luodaan visio, joka ohjaa muutosta. Visiota viestitään organisaatiolle käyttäen johtoryhmää esimerkkinä. Tämän jälkeen poistetaan muutoksen esteenä olevat rakenteet ja kannustetaan ihmisiä uudentyyppiseen ajatteluun. Seuraavaksi kehitetään hankkeita, joissa saadaan nopeasti tuloksia. Muutosta pidetään sen jälkeen käynnissä valitsemalla oikeita henkilöitä avaintehtäviin. Lopulta muutos vakiinnutetaan osaksi yrityskulttuuria.

Johtajuuden luonne-, tyyli- ja tilanneteorioiden lisäksi pääsykoekirjassa esitellään johtaja-alaissuhdeteorioita ja uuden johtajuuden näkökulmia.

Johtaja-alaissuhdeteorioita ovat johtajan ja alaisen välisen vaihtosuhteen teoria ja suhdenäkökulma.

Johtajan ja alaisen välisen vaihtosuhteen teoria (leader-member exchange theory, LMX) korostaa johtajan ja alaisen välisen vuorovaikutuksen merkitystä johtajuuden muotoutumisessa. Johtaja ja alainen rakentavat johtamissuhdetta tuomalla erilaisia arvoja, vaatimuksia ja ideoita kohtaamiseen. Jokainen esimiehen ja alaisen välinen suhde on tämän takia yksilöllinen.

Toimiva vuorovaikutussuhde syntyy, kun sekä johtaja että alainen ovat valmiita tukemaan toisiaan. Pelkästään muodolliseen asemaan nojautuva esimies ja alainen eivät kykene muodostamaan toimivaa vaihtosuhdetta. LMX-teorian erityisenä antina on johtajuuden tarkastelu vuorovaikutussuhteena ja kehittymisprosessina. Kyse ei ole vuorovaikutusdynamiikasta irrallisesta yksilöllisestä käyttäytymisestä.

Suhdenäkökulma eli realationaalinen näkökulma on läheistä sukua LMX-teorialle. Suhdenäkökulman lähtökohtana on johtajan ja alaisen suhdemekanismi ja sen kehittyminen. Suhdenäkökulman mukaan johtaja ja alainen rakentavat osaksi tiedostamattaan mallin siitä, mikä heitä yhdistää. Tämän jälkeen he “tunnustelevat” tilannetta ja rakentavat tilanteen mukaiset roolit. Suhteet eivät ole muuttumattomia, vaan muutos esimies-alaissuhteessa voi käynnistyä pienestäkin ärsykkeestä.

Uuden johtajuuden näkökulmia ovat transformationaalinen johtajuus ja jaettu johtajuus.

Transformationaalinen johtajuus tarkastelee johtajuutta organisaation kulttuuria, tunneilmastoa ja henkilöstön suuntautumista muuttavana voimana. Transformationaalinen johtaja nähdään kolmijakoisen tyypittelyn kehittyneimpänä muotona:

• Transaktionaalinen johtaja korostaa alaisten tehtävien määrittelyä ja motivoi alaisia tarkkaan määritellyillä palkkioilla.
• Karismaattinen johtaja toimii roolimallina seuraajille, jotka hakevat muutosta. Karismaattinen johtaja antaa merkityksellisen päämäärän, jonka saavuttamisesta tulee karismaattisen liikkeen tavoite. Karismaattiseen johtajaan luotetaan.
• Transformationaalinen johtaja on karismaattinen, mutta lisäksi hän kykenee viemään muutoksen organisaatiossa tai yhteiskunnassa läpi. Transformationaalinen johtaja vetoaa tunteeseen, järkeen ja tahtoon. Hänellä on karismaa ja valtaa. Häntä seurataan emotionaalisesti visioon sitoutuneena.

Jaettu johtajuus on toinen uuden johtajuuden näkökulma. Jaetun johtajuuden mukaan johtajuutta esiintyy muuallakin kuin johtaja-alaissuhteissa. Jaettu johtajuus lähtee suhdenäkökulmasta, sillä sen lähtökohtana on prosessin seurauksena syntynyt suhde. Huomio kiinnittyy kuitenkin vuorovaikutuksen ansiosta syntyvään yhteisötason vireyteen ja motivaatioon. Ryhmä järjestyy tilaan, jossa kaikki ovat mukana tekemässä muutosta. Prosessi voi käynnistyä yhtä hyvin johdon aloitteesta kuin muuallakin organisaatiossa.

Jaettu johtajuus keskittyy visioiden ja muutosten sosiaaliseen tuottamiseen. Tämä tuottaminen tapahtuu yksilötasoa korkeammalla tasolla. Vahvan johtajahahmon tilalle nousee kuunteleva ja muille tilaa antava jaettu johtajuus. Vastaavasti organisaatiossa saattavat sisäiset jännitteet ja ristiriidat nousta esiin. Uudentyyppisessä organisaatiossa siedetään kuitenkin entistä suurempaa epävarmuutta ja moninaisuutta.

Johtamisen pääsykoekirjan viides ja viimeinen pääsykoealueeseen kuuluva luku käsittelee johtajuutta. Johtajuus (leadership) tarkoittaa erityisesti ihmisten johtamista; johtaminen (management) taas tarkoittaa asioiden johtamista.

Johtajuutta tarvitaan erityisesti organisaation muutoksissa. Johtajuuteen liitettyjä piirteitä ovat johtajan itsenäisyys, innovatiivisuus, valmius ottaa riskejä, persoonallisuus ja suoruus ihmisten kohtaamisessa. Manageri-johtaja taas on persoonaton osa systeemiä, hallinnoi, välttää riskejä, tasapainottelee ja pitää etäisyyttä ihmisiin.

Pääsykoekirjassa esitellään viisi näkökulmaa johtajuuteen:

1. Luonneteoriat
2. Tyyliteoriat
3. Tilanneteoriat
4. Johtaja-alaissuhdeteoriat
5. Uusi johtajuus

Luonneteorioista esitellään suurmiesteoria ja piirreteoriat.

Suurmiesteoriat olivat ensimmäisiä johtajuusteorioita. Suurmiesteorioissa johtajuutta hahmotellaan kuvaamalla varsinkin elämänkertojen avulla yksittäisten johtajien luonnetta ja näin kokoamalla yleispäteviä johtajuuden piirteitä. Näkökulman mukaan suurmiehet edustavat ihmistyyppiä, joka erottuu massasta ja “ottaa johtajuuden” kriittisenä hetkenä. Suurmiesteorian näkökulmasta johtajan toiminta perustuu hänen synnynnäisiin ominaisuuksiinsa. Siten johtajuutta ei voi kehittää koulutuksen tai työkokemuksen avulla.

Piirreteoriat kuvaavat yksilötasoisia psykologisia taipumuksia. Piireteoriat pyrkivät hahmottamaan piirteitä, jotka yhdistävät johtajiksi nousseiden henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Piirteet kuvaavat ihannejohtajalta vaadittavia ominaisuuksia. Näistä tärkeimpiä ovat älykkyys, itseluottamus, päättäväisyys, rehellisyys ja sosiaalisuus.

Tyyliteoria kiinnittää huomion johtajan käyttäytymistyyliin, joka ei ole suoraan sidoksissa johtajan luonteenpiirteisiin. Johtajuus nähdään tapana käyttäytyä erilaisissa työelämän tilanteissa. Tyyliteoria näkee kaksi ääritapaa johtajan suhteessa alaisiin. Johtajuus voi olla tyyliltään ihmisiin keskittyvää ja demokraattista. Toisaalta johtaja voi keskittyä asiakysymyksiin ja toimia autoritaarisesti. Johtajat käyttävyt molempia tyylejä.

Tilanneteorioita edustavat situationaalinen teoria ja kontingenssiteoria.

Situationaalinen eli tilanneteoria korostaa tilanteen merkitystä johtamistyylin esiintymisessä. Tilanneteorian lähtökohtana on ajatus siitä, että alaiset ovat eri kypsyystasolla suhteessa vaadittuihin taitoihin ja asenteisiin. Kukin kehitystaso edellyttää siihen sopivaa johtamistyyliä. Kehityksen alussa olevia työntekijöitä johtetaan tilanneteorian mukaan tehtäväkeskeisesti. Seuraavassa vaiheeessa kiinnitetään huomiota myös motivointiin ja alaisten tarpeisiin. Kolmannessa vaiheessa johtaja keskittyy myönteisen työilmapiirin luomiseen. Neljännessä vaiheessa alainen saa vastuun suoriutua tehtävistään itsenäisesti.

Tilanneteoria kannustaa johtajaa analysoimaan alaistensa kehitysvaihetta. Alaisten kehitysvaiheen mukaan johtajan pitää valita tilanteeseen sopiva tyyli.

Kontingenssiteoria muistuttaa tilanneteoriaa. Kontingenssiteoria yhdistää organisaation tilanteen ja johtajuustyylin. Autoritääristä johtajaa tarvitaan kriisitilanteissa ja seesteisissä tilanteissa. Demokraattinen johtajuus soveltuu ääripäiden välisissä tilanteissa käytettäväksi. Kontingenssiteoria korostaa tilanteen ja johtajan yksilöllisen tyylin yhteensopivuutta johtajuustyylin valinnassa.

Strateginen henkilöstöjohtaminen näkee henkilöstön yrityksen voimavarana eikä pelkkänä kustannuksena. Strateginen henkilöstöjohtaminen arvostaa työntekijöitä, kehittää organisaation yhtenäisyyttä ja luottamuksellista ilmapiiriä. Työntekijöille luvataan inhimilliset ja mielekkäät työolosuhteet. Nämä ovat yhdistettävissä tehokkuuden, tuottavuuden ja tuloksen maksimoinnin kanssa.

Tämä on kuitenkin vain osatotuus. Yrityksessä vain osa henkilöstöstä saa nauttia arvostuksesta, vakaasta työsuhteesta ja koulutusmahdollisuuksista. Avainhenkilöt saavat osallistua liiketoiminnan kehittämiseen, mutta valmistavassa portaassa ja palvelutyössä olevat voivat kohdata työelämän paineen entistä kovempana. Tulosvaatimukset ja työsuhteen epävarmuus rasittavat suorittavan portaan työntekijöitä.

Retoriikka ja todellisuus ovat ristiriidassa keskenään. Strategisen henkilöstöjohtamisen retoriikka korostaa asiakalähtöisyyttä – työntekijän kannalta tämä voi tarkoittaa markkinavoimien armoilla olemista. Joustavuus tarkoittaa sitä, että johto voi tehdä mitä haluaa. Voimaantuminen (empowerment) voi tarkoittaa vastuun sysäämistä heikoimpien harteille. Yksilöllisyys näkyy ammattijärjestöjen ja työehtosopimusten heikentämisenä. Työllistettävyys tarkoittaa pätkätöitä. Uudet työskentelymallit puolestaan merkitsee osa-aikaisuutta kokopäivätyön sijaan.

Kriittinen näkökulma strategiseen henkilöstöjohtamiseen tuo esiin HRM-ajattelun rajat. Lähestymistapa voi olla tuloksellinen ylimmän johdon ja omistajien näkökulmasta – työntekijöiden näkökulmasta hyödyt eivät ole yhtä selkeästi havaittavia. Henkilöstöpäälliköt ja yritysjohto voivat suhtautua hyvin myönteisesti HRM-konseptin toteutukseen yrityksessä. Sen sijaan työntekijän näkökulmasta tilanne voi olla täysin toinen, eikä aina saavuteta yksimielisyyttä edes siitä, noudatetaanko yrityskessä moderneja henkilöstökäytäntöjä.