Kansainvälisten yritysten henkilöstöstrategia voidaan jakaa kolmeen eri päämalliin:

• etnosentrinen
• polysentrinen
• geosentrinen eli globaali

Etnosentrisessä organisaatiossa pääkonttorilla on suuri valta. Sen kulttuuri määrää organisaation eri osissa käytettävät kriteerit ja arvostukset. Organisaatiossa viestitään pääkonttorista tytäryhtiöiden suuntaan. Myös henkilöstön urapolut ovat etnosentrisiä: pääkonttorista lähetetään henkilöitä avaintehtäviin eri maihin.

Polysentrisessä organisaatiossa valta on delegoitu tytäryhtiöille eri puolilla. Polysentrisessä organisaatiossa viestitään vähäisessä määrin myös tytäryrityksestä pääkonttoriin. Myös tytäryritysten välillä esiintyy tietovirtoja. Henkilöstön urakehityksessä suositaan paikallisia: paikallisista työntekijöistä koulutetaan väkeä kyseisen maan avaintehtäviin.

Geosentrisessä organisaatiossa pääkonttori ja tytäryhtiöt toimivat yhteistyössä. Tietovirrat kulkevat kaikkiin suuntiin tytäryritysten ja emon välillä sekä tytäryritysten välillä. Geosentrisessä organisaatiossa valitaan parhaat työntekijät eri puolilta maailmaa ja koulutetaan avaintehtäviin ympäri maailman.

Viime vuosina yritykset ovat kansainvälistyneet ja talous globalisoitunut. Siksi henkilöstöjohtaminen kohtaa laajan, sekä maantieteellisesti että kulttuurisesti hajanaisen organisaationjohtamisen haasteet.

Aikaisemmin oletettiin, että organisaatiot toimivat vakaassa kansallisessa ympäristössä. Tällöin kansainvälisen henkilöstöjohtamisen osalta huomio on kiinnittynyt lähinnä kansainvälisesti liikkuviin työntekijöihin, ulkomaankomennuksiin ja näiden haasteisiin.

Ekspatriaatit työskentelevät määräaikaisesti ulkomaankomennuksella. Komennuksen kesto vaihtelee puolesta vuodesta useisiin vuosiin. Ulkomaankomennukset vaativat sekä työntekijältä että hänen perheeltään toisenlaisia taitoja, tietoja ja työskentelyotetta kuin kotimaassa työskentely.

Osa ulkomaankomennuksista epäonnistuu. Epäonnistumisen neljä yleisintä syytä ovat:

1. Kulttuurin ja yhteiskuntaan sopeutumisen vaikeus
2. Puolison ja perheen on vaikea sopeutua tilanteeseen
3. Kahden vuoden komennus on liian lyhyt sopeutumiseen ja tehokkaan työskentelykyvyn saavuttamiseen
4. Valmistautumattomat työntekijät eivät sitoudu komennuskauteen ja sen psykologisiin vaatimuksiin

Ekspatriaattien valinnassa tulisi käyttää toisenlaisia kriteereitä kuin tavallisessa henkilöstövalinnassa. Esimerkiksi sopeutumiskyvyn ja sosiaalisten taitojen merkitystä tulisi korostaa enemmän kuin tavallisessa rekrytoinnissa.

Pääsykoekirjassa esitetään kuusi tärkeintä kriteeriä ekspatriaattien valinnalle:

Yksilötason kriteerit:

1. Tekniset taidot – henkilön edellytykset selviytyä työtehtävistä
2. Kulttuurinen osaaminen – kulttuurinen empatia, sopetumiskyky, kielitaito, henkinen vakaus
3. Perhetilanne – perheen valmius lähteä ulkomaankomennukselle

Tilannekohtaiset tekijät:

1. Maakohtaiset vaatimukset – kaikki maat eivät hyväksy ekspatriaattien käyttöä tai naisten työssäkäynti voi olla vaikeaa
2. Yrityksen vaatimukset – komennuksen keston, paikallisen henkilöstön rooli, tarve osata kouluttaa paikallista henkilökuntaa
3. Kielivaatimukset – riittääkö englanti, tarvitaanko muuta kielitaitoa?

Suurimmat haasteet liittyvät ulkomaankomennuksen alkuvaiheeseen. Yhtä lailla on kuitenkin kiinnitettävä huomiota komennuksen tuloksellisuuteen ja suoriutumiseen. Kulttuurishokki voi seurata myös kotiinpaluuta. Toisinaan ulkomaankomennusta ei seuraa ylennys kotimaassa, mikä taas saattaa johtaa jopa työpaikan vaihtamiseen paluun jälkeen.

Henkilöstön monimuotoisuus on lisääntynyt viime vuosina voimakkaasti. Myös Suomessa maahanmuutto on lisääntynyt, minkä takia työvoiman moninaisuus on noussut tärkeäksi henkilöstöjohtamisen kysymykseksi.

Monimuotoisuus (diversity) tarkoittaa yrityksen työvoiman muodostumista erilaisista ryhmistä ja yksilöistä. Perinteisesti monimuotoisuudella on tarkoitettu sukupuoleen, ikään ja etniseen taustaan liittyviä piirteitä. Määritelmä on nyttemmin laajentunut käsittämään myös erot fyysisissä kyvyissä ja muissa henkilökohtaisissa ominaisuuksissa. Laajimmat määritelmät ottavat huomioon myös työntekijöisen asenteiden, arvojen ja taustojen erot sekä työntekijöiden hierarkisen tason ja työtehtävien erilaisuuden.

Organisaatio voi suhtautua eri tavoin moninaisuuteen. Pääsykoekirjan mukaan on olemassa kolme pääasiallista suhtautumistapaa:

• suvaitsematon
• suvaitseva
• arvostava

Monimuotoisuutta arvostavat yritykset pyrkivät aktiivisesti lisäämään henkilöstön monimuotoisuutta. Tällöin organisaatio on sitoutunut monimuotoisuuden toteuttamiseen. Ihmisten erilaisuutta arvostetaan.

Työelämä ja talous ovat muuttuneet viime vuosina eri tavoin. Nämä muutokset vaikuttavat myös henkilöstöjohtamisen lähtökohtiin. Aikaisemmin on oletettu, että suurin osa työntekijöistä on vakituisessa, kokopäiväisessä työsuhteessa. Nykyään yritykset pyrkivät lisäämään joustavuutta ulkoistamalla toimintoja, minkä takia työsuhteet ovat entistä lyhytkestoisempia. Myös raja organisaation sisäisten ja ulkoisten työmarkkinoiden välillä hämärtyy.

Perinteisesti on myös oletettu, että yrityksen keskeiset työntekijät muistuttavat toisiaan. He ovat valkoisia, keskiluokkaisia, koulutettuja miehiä. Globalisaation myötä yritysten työvoimasta on tullut entistä monimuotoisempaa. Lisäksi kansainväliset operaatiot ovat tulleet huomattavasti entistä yleisemmiksi. Näin henkilöstöjohtaminen joutuu kiinnittämään huomiota kansainvälisyyteen ja liikkuvuuteen.

Viimeisen viidentoista vuoden aikana yritykset ovt pyrkineet eroon perinteisestä työsuhteen mallista. Henkilöstöä on alettu tarkastella tuotannontekijänä, jota voidaan ostaa ja myydä markkinoilla tarpeen mukaan. Organisaatioon sitoutunut henkilöstö koetaan pikemminkin rasitteena kuin voimavarana. Sitoutumista tärkeämpää on henkilön välitön panos lyhyen aikavälin liiketoiminnalle.

Työntekijän näkökulmasta työuran käsite on muuttunut. Uran luomisesta on tullut henkilökohtainen “projekti”, josta yksilö on itse vastuussa. Yksilö pyrkii rakentamaan itsestään “tuotteen”, joka houkuttelee potentiaalisia työnantajia. Sosiaaliset verkostot ja tiimityötaidot ovat tärkeä osa tätä tuotteen rakentamista.

Byrokraattinen urakäsite on vaihtunut urapoluksi ja rajattoman uran ympäristöön. Työntekijät kehittävät osaamistaan “kiinnostavaksi portfolioksi”, ja työnantaja palkitsee työntekijää lisäarvon synnyttämisestä yrityksessä. Palkka on sidottu tulokseen.

Työsuhteeseen liittyy erilaisia epämuodollisia oletuksia. Näitä kutsutaan psykologiseksi sopimukseksi, joita on kahdentyyppisiä.

Relationaalisessa sopimuksessa työntekijä kehittää yrityskohtaisia taitoja ja sitoutuu yritykseen pitkäksi aikaa. Molemmat osapuolet sitoutuvat organisaation kehittämiseen.

Transaktionaalisessa sopiumuksessa korostuvat lyhytaikaiset, täsmällisesti määritellyt tehtävät. Työntekijä saa palkkiokseen lähinnä rahaa. Molemmat osapuolet sitoutuvat tiettyjen tuloksien saavuttamiseen, mutta tarkoitus ei ole rakentaa luottamusta tai sitoutumista.

Viime vuosina on siirrytty relationaalisesta sopimuksesta transaktionaalista sopimusta kohti. Toimiviin psykologisiin sopimuksiin sisältyy kuitenkin usein piirteitä molemmista malleista. Jopa henkilöstövuokrausyrityksen ja vuokratyöntekijän välisessä työsuhteessa voi kehittyä tunneperäisiä siteitä. On myös kyseenalaista, voivatko yritykset toteuttaa puhtaasti transaktionaaliseen sopimukseen perustuvaa henkilöstöjohtamista ilman työntekijöiden vastareaktioita.

Yrityksessä johdon kehittäminen – potentiaalisten johtajien aikainen tunnistaminen ja kouluttaminen – on tietoinen tapa kehittää avainhenkilöiden tietoja, taitoja ja kokemuksia. Tämä voidaan toteuttaa koulutuksen tai työssä oppimisen avulla.

Yritys voi järjestää koulutuksen sisäisesti tai käyttää ulkopuolisia koulutusohjelmia. Yleensä myös sisäiseen koulutukseen on ostettu elementtejä ulkopuolelta. Lisäksi on olemassa erityisiä johtamistaitojen koulutusohjelmia: yliopistojen ja korkeakoulujen kurssit ja MBA-ohjelmat, lisäksi yksityiset koulutusorganisaatiot järjestävät johtamiskoulutusta.

Potentiaalisille johtajille tehdään yrityksessä ura- ja kehityssuunnitelma. Suunnitelma ohjaa tulevien johtajien kiertoa eri tehtävissä ja siten oppimista työssä. Vähitellen henkilö etenee vaativampiin tehtäviin, ja joissakin tapauksissa yrityksen yleisjohtoon saakka.

Puhtaasti yrityskohtaisia johdon kehittämisohjelmia on vain harvoilla suuryrityksillä. Useimmat yritykset ovat ulkoistaneet koulutuksen erityisille konsulteille ja valmennusorganisaatioilla. Suomessa esimerkiksi S-ryhmällä on opma koulutusohjelmansa vastavalmistuneille opiskelijoille. Koulutuksen kautta jo tutkinnon suorittaneet etenevät kaupan alalla kohti vaativampia työtehtäviä.

Sisäisten koulutusohjelmien yleinen heikkous on strateginen jäykkyys. Sisäiseet koulutusohjelmat harvoin tukevat strategista muutosta. Esimerkiksi kansainvälistyminen edellyttää usein ulkopuolista impulssia johdon koulutukseen. Tuleva johto on saatava irti vanhasta yrityskulttuurista. Tämä onnistuu käyttämällä ulkopuolisia luennoitsijoita. Näin ulkoinen koulutus voi olla strategisempaa kuin sisäinen!

Johtamiskoulutus on strategista, kun se on suunnitelmallista ja järjestelmällistä. Vain harvassa yrityksessä koulutus kuitenkaan on systemaattista. Se koostuu usein muutaman päivän kursseista, jotka ovat irrallisia strategisesta johtamisesta.