Parhaiden käytäntöjen ja strategisen henkilöstöjohtamisen yleismallien mukaan henkilöstöstrategiaa ohjaavat yleispätevät toimintatavat. Sen sijaan henkilöstöjohtamisen yhteensopivuusmallien mukaan paras henkilöstöstrategia vaihtelee yrityksestä toiseen.

Erilaiset kilpailustrategiat vaativat tämän näkökulman mukaan erilaista henkilöstöjohtamista.  Yleispätevien ohjeiden sijaan tärkeää on se, että henkilöstöjohtaminen tukee yrityksen strategiasta linjaa. Näkökulma tunnetaan myös parhaan yhteensopivuuden (best fit) tai tilannemallin (contingency model) nimillä.

Tilannemallin mukaan henkilöstöstrategiassa on olennaista, että

• henkilöstöstrategia on yhdenmukainen kilpailustrategian kanssa
• yksittäiset henkilöstötoiminnot ovat yhdenmukaisia henkilöstöstrategian kanssa

Tähän menessä esitetyt näkökulmat olettavat, että organisaatio valitsee ensin yleisen kilpailustrategian ja vasta sen jälkeen henkilöstöstrategian.

Yhdistelmämallit näkevät asian toisin. On nimittäin mahdollista ajatella, että organisaation sisällä on kehittynyt erityislaatuista osaamista, joka ohjaa organisaatiota valitsemaan tietyn strategian. Tällöin strategia on seurausta yrityksen sisäisistä vahvuuksista. Tämä näkökulma korostaa henkilöstön strategista roolia. Näkökulma tunnetaan resurssikimppujen (resource bundles) tai henkilöstöyhdistelmien (human resource configurations) otteena.

Yhdistelmämallit näkevät yrityksen kilpailuedun syntyvän sen ainutlaatuisuudesta. Menestykseen vaikuttaa se, kuinka vaikeaa kilpailijoiden on jäljitellä yrityksen henkilöstön osaamista. Osaamiset ja resurssikimput muodostavat ainutlaatuisen yhdistelmän, joka luo yritykseen vaikeasti jäljiteltävissä olevan henkilöstöstrategian.

Avainhenkilöiden tunnistaminen on yksi resurssilähtöisen näkökulman käytännön sovelluksista. Tällöin työntekijän merkitys organisaatiossa arvioidaan analysoimalla työntekijän arvoa, harvinaisuutta, osaamisen paikallisuutta ja riskinäkökohtia.

Johtamisen pääsykoekirjassa esitellään kolme tapaa kytkeä strategia ja henkilöstöjohtaminen toisiinsa. Näitä ovat

1. yleismallit
2. yhteensopivuusmallit ja
3. yhdistelmämallit

Yleismallit etsivät yleispäteviä johtamisjärjestelmiä, jotka toimivat kaikissa tilanteissa. Kaksi tunnettua lähestymistapaa tunnetaan Michiganin mallina ja Harvardin mallina.

Michiganin malli tarkastelee henkilöstötoimintoja työsuhteen etenemisen näkökulmasta. Työntekijä valitaan organisaatioon, jonka jälkeen hänen toimintaansa arvioidaan ja kehitetään koulutuksen ja palkitsemismenetelmien avulla. Michiganin mallin keskipisteessä on työntekijän paras mahdollinen hyödyntäminen erilaisten henkilöstövalintaan, koulutukseen ja palkitsemiseen liittyvien menetelmien avulla.

Harvardin mallissa henkilöstöjohtaminen nähdään osana laajempaa prosessia, johon osallistuvat myös ulkopuoliset sidosryhmät ja yhteiskunta. Harvardin mallissa henkilöstöjohtaminen nähdään osana yrityksen ja yhteiskunnan välistä vuorovaikutusta.

Michiganin malli korostaa työntekijöitä (“inhimillisiä voimavaroja”) organisaation voimavaroina (“resursseina”). Harvardin malli näkee henkilöstöjohtamisen yhteiskunnallisena toimintona.

Nämä kaksi näkökulmaa esiintyvät johtamiskirjallisuudessa laajemminkin. Osa johtamisteorioista korostaa työntekijöiden hyödyntämistä muiden resurssien tavoin. Tätä kutsutaan kovaksi henkilöstöjohtamiseksi. Kova henkilöstöjohtaminen on sukua Taylorin johtamisopeille. Toiset teoriat taas korostavat luottamuksellista ilmapiiriä ja yksilöiden kehittymistarpeisiin vastaamista. Tätä sanotaan pehmeän henkilöstöjohtamisen näkökulmaksi. Tämä näkökulma puolestaan korostaa ihmisorientoitunutta johtamista, joka katsoo motivoinnin ja kannustamisen edistävän työyhteisön kehittymistä ja parantavan sitä kautta työsuorituksia.

Käytännön henkilöstöjohtamisessa kova ja pehmeä puoli tukevat toisiaan, ja  usein ne limittyvät toisiina.

Henkilöstöjohtamista voidaan lähestyä myös parhaiden käytäntöjen kautta. Jeffrey Pfeiffer on esittänyt neljä strategiselle henkilöstöjohtamiselle olennaisen tärkeää toimintatapaa. Näitä ovat:

1. Henkilöstön kyvykkyyden varmistaminen: Huolellinen työntekijän valintaprosessi, henkilöstön osaamisen kehittäminen, organisaatiokulttuuri, jossa työntekijät sitoutuvat yritykseen pysyvässä työsuhteessa.
2. Kannustava palkitseminen: Palkan sitominen tulokseen ja riittävän korkeiden palkkojen käyttäminen kannustuskeinona.
3. Osallistavat organisointimuodot: Työntekijälle annetaan vaikutusmahdollisuuksia ja itsenäisyyttä organisoimalla työ tiimeiksi.
4. Tasa-arvo: Tasa-arvon avulla pyritään tasoittamaan tiimirakenteen vaaroja. Äärimmäisiä palkkaeroja ja hierarkioita on pyrittävä tasoittamaan. Näin tarpeetonta kilpailua ei synny.

Henkilöstöjohtaminen tarkoittaa kolmea eri asiaa:

1. Toimintaa, joka takaa “inhmillisten resurssien” (eli työvoiman) saamisen, ylläpitämisen ja kehittämisen.
2. Toimintoja, joiden avulla henkilöstojohtaminen toteutetaan: esimerkiksi henkilöstötarpeen suunnittelu, työsuhdeasiat, rekrytointi, valinta, perehdytys, koulutus, urasuunnittelu, työsuhteen päättäminen.
3. Henkilöstosaston roolia organisaation työnjaossa. Henkilöstöosasto vastaa henkilöstöjohtamisen tavoitteiden saavuttamisesta. Kyse on samanlaisesta erikoistumisalueesta kuin laskentatoimeen, yritysjuridiikkaan tai tietojärjestelmiiin keskittyvien osastojen kohdalla. Kaikki nämä huolehtivat liiketoiminnan tukiprosesseista.

Henkilöstöjohtamisen tilalle on noussut strategisen henkilöstöjohtamisen tai henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM, human resources management) käsite. Tällä tarkoitetaan sitä, että henkilöstöjohtaminen nähdään osana yrityksen liiketoimintastrategiaa. Henkilöstöstrategia tukee yrityksen yleisstrategiaa.

Strategisen henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohtamisen erot näkyvät kuudella eri alueella:

1. Henkilöstöhallinnon rooli (strateginen ja liiketoimintaan kiinnittynyt — operatiivinen, johdonmukaisuutta korostava)
2. Suhde esimiehiin (henkilöstöhallinto toimii johdon strategisena kumppanina – neuvoo ja valvoo esimiehiä työsuhdeasioissa)
3. Yksittäisten henkilöstötoimintojen käyttö (toiminnot kytkeytyvät toisiinsa ja strategiaan – toiminnot hoidetaan tehokkaasti ja johdonmukaisesti)
4. Suhde työntekijöihin (sitouttaminen, luottamus, yksilöllisyys – pyrkimys jännitteen lieventämiseen, kollektiivisuuteen)
5. Strateginen tyyli (eteenpäin katsova, organisaatiota kehittävä – sisäänpäin katsova, sääntöjä korostava)
6. Johtamisote (jälkibyrokraattinen - byrokraattinen)

Strategia voidaan käsittää myös puhetavaksi tai diskurssiksi. Tällä tarkoitetaan sitä, että strategia on tapa rakentaa todellisuutta organisaatiosta ja sen toimintaympäristostä. “Strateginen” tarkoittaa jotakin huomionarvoista asiaa. Mikä tahansa voidaan tarvittaessa todeta strategiseksi asiaksi tai päämääräksi: strategia on kaikkea eikä mitään.

Tästä näkökulmasta katsottuna strategia on puhetapa, jota käyttäen johtajat voivat taivutella muita eri hankkeiden taakse. Julistamalla joku asia strategiseksi tekee siitä tärkeän – kyse ei ole pelkästään johtajan tavoitteesta.

Pääsykoekirjassa esitellään kaksi suomalaista tutkimusta, joissa strategia nähdään kielenä.

Lentoyhtiöiden johtajat alkoivat 1990-luvulla puhua globalisaatiosta ja suurten yksilöiden välttämättömyydestä. Kansalliset lentoyhtiöt esitettiin väistyvänä trendinä. Näin perusteltiin kansainvälisiä strategisia liittoumia yhtiöiden kesken. Yhteistyön ongelmat taas esitettiin pelkästään operatiivisina ongelmina, jotka ovat toisarvoisia strategiaan nähden.

Toisessa tutkimuksessa havaittiin, että organisaatioiden sisäisessä puheessa strategia tarkoitti uuden työskentelytavan tuomista. Eräässä insinöörikonsultointiyrityksessä perinteinen projektityö haluttiin korvata tehokkaammalla ja aggressiivisemmalla otteella. Ammattitaidon korostamisen sijaan keskeiseksi nostettiin nopeus, kustannustietoisuus ja markkinointihenkisyys.

Kun yritysjohto puhuu strategiasta, se korostaa organisaation hierarkiaa. Strateginen on operatiivisen vastakohta – se on jotain, mikä kuuluu ylimmälle johdolle. Konkretian sijaan kyse on abstraktista ajattelusta ja suurista linjoista.

Yrityksen strateginen johto edustaa organisaatiorakenteen huippua, eliittiä joka on yhteydessä yhteiskunnan muihin eliittiryhmiin. Näin strategiatyöhön mukaan pääsemisestä tehdään houkutteleva tavoite, jonka vain harvat kuitenkaan onnistuvat saavuttamaan. Huipulle on vaikea päästä.

Monet strategiamallit eivät huomioi sitä, että strategian suunnittelu ja toteuttaminen on inhimillistä toimintaa. Strategiat syntyvät yritysjohdon aktiivisen tulkinnan, pohdinnan ja väittelujen tuloksena. John Child esittikin jo 1972, että strategia on aina johdon tekemän valinnan tulos. Valinta perustuu tilanteiden ja toimintaympäristön tulkitsemiseen.

Organisaation ympäristö voidaan aina nähdä monessa valossa. Siten ympäristö on inhimillisen tulkinnan tuote. Todellisuuden tulkinnallisuutta kuvastaa hyvin pääsykoekirjan kuva, jonka voi hahmottaa joko jänikseksi tai ankaksi näkökulmasta riippuen. Ennakko-oletukset ja uskomukset vaikuttavat siihen, mitä näemme ympäristössä.

Linda Smirchich ja Charles Stubbard esittivät vuonna 1985, että  kyky tarkastalla tilanteita luovasti ja ennakkoluulottomasti on tärkeää yrityksen erottautumisen kannalta. Perinteiset toimintaympäristön analyysit (esim. SWOT) rajoittavat yrityksen mahdollisuuksia jäsentää ja tulkita todellista kilpailutilannetta. Tietämättömyys strategisista malleista voi näin olla kilpailuetu, sillä yritys ja sen johto eivät näin ole sidottuja toimialalla vakiintuneisiin todellisuuden tulkintamalleihin.

Johtajat tulkitsevat ympäristöä samalla tavalla puutteellisesti kuin kaiki muutkin ihmiset. Johtaja näkee tilanteet omista lähtökohdistaan ja kokemuksistaan käsin. Johtajilla on usein tarve muodostaa nopeasti selkeä kuva toimintaympäristöstä ja strategisesta tilanteesta. Tällöin monimutkaisesta todellisuudesta luodaan yksinkertaistavia teorioita. Usein johtajat myös pyrkivät pääsemään nopeasti konkreettiseen toimintaan, eivätkä pohdiskele tilannetta eri puolilta.

Toisinaan organisaation tilannetta tulkitaan tietoisesti vääristyneellä tavalla. Tällöin vääristyneen tai värittyneen tulkinnan tukena käytetään usein strategista kielenkäyttöä – strategiasanaston käyttäminen tuo uskottavuutta.